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28 de diciembre de 2015

La innovación y la necesaria reindustrialización europea

reindustrializacion_KPMG_2015

La UE propone aumentar el porcentaje del PIB en el sector industrial. El reto es un 20% en el 2020, que ahora se estima en un 18,9% (el valor añadido bruto que genera la industria excluyendo la construcción) siendo el porcentaje de España un 17,5%.

El objetivo final es, entre otros, reducir el desempleo en la UE. No basta con los servicios como sabemos muy bien por la situación en España.

La relación innovación- industrialización es muy estrecha. De hecho el informe adjunto de la consultora KPMG destaca la necesidad de aumentar la aportación a la investigación aplicada, en particular el lanzamiento de nuevos productos, imitando a países como Alemania.

De hecho la industria acapara en la UE el 80% de la I+D en el sector privado pero seguimos en promedio en  el 2% del PIB muy por debajo del 3% previsto en 2020 para la UE, siendo la situación en España por debajo de esa media. Queda mucho que hacer pero sabemos qué hay que hacer. Innovar para reindustrializar el país.

 

 

22 de diciembre de 2015

Las 50 compañías más innovadoras de 2015 según BCG

50 Most-Innovative-Companies 2015 BCG

Como cada año, la consultora en estrategia Boston Consulting Group (BCG) publica los resultados de su encuesta a 1500 directivos en todo el mundo. En la figura observarán el ranking de 2015.

No me sorprende la votación que otorga de nuevo a Apple la primera posición del ranking. Sí lo hace la posición de Tesla por delante de Toyota, BMW o incluso Volkswagen, que a pesar de su esfuerzo económico en I+D sólo ocupa la posición 35 (no creo que sea debido al reciente escándalo de manipulación de emisiones de gases de algunos de sus  motores). Pero está claro que la percepción de empresa más innovadora varía de sector en sector y de continente a continente y Tesla tiene su razón de ser en la innovación.

También destacaría a  Gilead Sciences en la octava posición, una empresa farmacéutica dedicada a la investigación del  VIH y la hepatitis C.

No obstante creo que lo más interesante del estudio  son los cuatro factores que caracterizan según esa misma encuesta a las empresas líderes en innovación.

Primero :

La velocidad, en el lanzamiento de nuevos productos, en la adopción de nuevas tecnologías.

Segundo:

La adopción de las metodologías LEAN en los procesos de I+D, para aumentar su productividad.

Tercero:

El uso de nuevas plataformas tecnológicas para desarrollo de nuevos productos y servicios ( impresión 3D por ejemplo)

Cuarto:

El crecimiento en negocios adyacentes al actual, mediante la obtención y análisis de los BIG DATA disponibles en muchos sectores, a fin de personalizar nuevos productos enfocados a nuevos  clientes objetivo, determinados en base a la posible demanda derivada de su proceso de toma de decisiones.

¿Cómo estamos posicionados en esos cuatro factores? ¿Podemos iniciar o mejorar proyectos relacionados? ¿Nos pueden ayudar a crear un plan estratégico de la innovación para 2016?

Les recomiendo reflexionar al respecto leyendo el informe disponible en www.bcgperspectives.com

¡ Felices fiestas a todos¡

 

 

13 de noviembre de 2015

LA SITUACIÓN DE LA I+D+i EN ESPAÑA Y SU INCIDENCIA SOBRE LA COMPETITIVIDAD Y EL EMPLEO

El pasado mes de julio se publicó el INFORME DEL  CONSEJO ECONÓMICO Y SOCIAL número 02/2015  con ese título cuya lectura recomiendo en su totalidad (descargar pdf  de  http://www.ces.es/documents/10180/2471861/Inf0215.pdf).

Es muy interesante porque sus análisis y   conclusiones para la I+D+i en España  son muy similares al informe de CECOT sobre Cataluña al que hacía referencia en mi último post.

Destaco de sus conclusiones  el fragmento que figura a continuación:

” Situación y perspectivas para la innovación empresarial

Insuficiente capacidad innovadora

El nivel de innovación empresarial en España sitúa a nuestro país en una posición intermedia-baja en el conjunto europeo, con una cifra comparable de empresas innovadoras en torno al 34 por 100, frente a un 49 por 100 en la UE-28 y a un 67 por 100 en Alemania. Si el análisis del reparto de las empresas se realizase en función de si sus actividades innovadoras fueran solo tecnológicas (de producto o proceso), por un lado, o solo no tecnológicas (organizativas o de comercialización), por otro, el resultado comparativo sería similar en España y en la Unión Europea, con cifras en torno al 50 por 100 en cada caso.

Pero es notable la baja frecuencia que presenta en España el caso de las empresas que realizaron ambos tipos de innovación, lo que se refleja en una menor intensidad de esta (entendida como el porcentaje que representa en el total del gasto empresarial). Además, en los últimos años se observa un fuerte descenso de empresas innovadoras en España, sobre todo de las que realizan innovación tecnológica, de 30.000 en 2009 a 16.000 en 2013. Este descenso, ocasionado por la crisis, es visible en todos los sectores, con caídas superiores al 46 por 100 de media. Atendiendo a los resultados de la innovación, la posición de España es también mejorable. El indicador de rendimiento de la innovación que elabora periódicamente la Comisión Europea, y en el que se incluyen cuatro grandes componentes, todos ellos asociados a los resultados de la innovación (patentes, empleo en actividades intensivas en conocimiento, componente innovadora en el grupo de empresas de alto crecimiento, exportaciones de media y alta tecnología), arroja para España un valor en torno al 80 por 100 del promedio europeo, y sin apenas incremento entre 2010 y 2012.

El total del empleo en empresas innovadoras en España estaría en torno a 2,4 millones de personas, un 62 por 100 del total del empleo en el grupo de actividades económicas y tamaños de empresas que se eligen para efectuar comparaciones homogéneas, mientras que en el conjunto UE-28 son el 71 por 100. Los datos comparativos también apuntan al menor tamaño medio de las empresas que realizan innovaciones tecnológicas en España, lo cual a su vez refuerza la importancia de otros factores para una extensión de la actividad, singularmente la cooperación horizontal. Los datos disponibles muestran que, lógicamente, en empresas mayores la media de empleos dedicados a I+D es más alta. Y lo mismo ocurre cuando se atiende a los recursos aplicados. Pero también muestran que la intensidad de la dedicación a la innovación es mayor en los tramos más pequeños de tamaño empresarial. Así, las empresas más pequeñas tienen con menos frecuencia actividades de innovación tecnológica, pero, cuando la tienen, suelen ser muy intensivas en I+D. Un dato interesante a tener en cuenta al fomentar estrategias de emprendimiento empresarial, que pueden resultar un complemento eficaz en el desarrollo de las políticas de innovación. En cualquier caso, sería necesario fomentar la relación entre grandes empresas y pymes, con el objetivo de crear sinergias y aumentar la competitividad y la productividad. Las compañías que realizan I+D+i en determinadas materias con organizaciones más ligeras y ágiles deberían tener mayor visibilidad y relación con grandes empresas españolas ante el posible análisis de invertir recursos propios o plantear posibles colaboraciones que podrían optimizar recursos y valorizar la imagen de España.

Hay que vincular mejor las políticas de innovación y las políticas industriales

Buena parte de las actividades en las que se concentra la inversión en innovación tecnológica son industriales y del grupo denominado de alta y media tecnología. Son industrias eminentemente exportadoras y competidoras en el mercado mundial. Por todo ello, en España se ha reducido menos su presupuesto en actividades de innovación tecnológica, como indica su mayor participación en el total del gasto. Por otro lado, hay que recordar que estas actividades han sostenido e impulsado el incremento de las exportaciones y la drástica reducción, primero, y el cambio de signo a superávit, después, en el saldo comercial. Este conjunto de relaciones subraya la importancia de estos sectores para el fortalecimiento de la competitividad de la economía española y, por tanto, la necesidad de implementar políticas coordinadas para la industria y la I+D+i. Desde un punto de vista territorial, el mayor peso industrial de determinadas comunidades autónomas es determinante para la existencia de un mayor número de empresas innovadoras tecnológicas, como es el caso del País Vasco, La Rioja y Cataluña, donde existe un porcentaje de más del 30 por 100 de tales empresas. En el polo opuesto aparecen comunidades como Andalucía y Canarias, con una tasa solo ligeramente superior al 20 por 100. Estos datos también mueven a estudiar posibles estrategias exitosas en las políticas llevadas a cabo por las comunidades autónomas en estos ámbitos, precisamente asociadas a territorios más activos en el planteamiento sobre políticas industriales.

Actividades para la innovación: alto peso de la I+D

Por todo lo anterior, es imprescindible impulsar los procesos de reindustrialización en España, en sintonía con las iniciativas que emanan de la Comisión Europea, incidiendo en la importancia que tienen para la industria las actividades de I+D+i. Entre las actividades para la innovación que realizan las empresas destaca la propia I+D, tanto interna como externa, seguidas de la adquisición de maquinaria, equipos, hardware o software avanzados. Las demás actividades tienen porcentajes mucho menores sobre el total de recursos empleados, con un significativo bajo peso de la formación. Esto podría anticipar, junto con el menor peso de actividades complementarias en las empresas relativamente más pequeñas, problemas para traducir la incorporación de las innovaciones en un incremento acorde de la productividad del trabajo, extremo al que apuntan otros resultados, como por ejemplo las divergencias entre incorporación y uso de TIC en las PYMES.

De ahí la importancia de prestar atención, entre otros en las denominadas estrategias regionales de especialización inteligente, a los programas complementarios de apoyo a la I+D. Es interesante atender a un dato sobre el origen de la innovación, pues el 50 por 100 de las ideas provienen de las propias empresas. Esto subraya la necesidad de contar con sistemas para “captar ideas” dentro de la organización del trabajo en las empresas, aunque desde luego también en sistemas de colaboración y “co-creación” con proveedores, clientes y otros actores en el sistema de I+D+i. Y asimismo, por último, de la relación entre las políticas adecuadas de gestión de los recursos humanos y una mayor, y mejor, actividad innovadora. En este contexto, cabe señalar que en torno a un tercio del total de empresas innovadoras realiza estas actividades en colaboración con otros agentes, y la cooperación muestra una tendencia creciente. La más frecuente, cerca de la mitad de los casos, se realiza con proveedores, seguida de la que se realiza con centros de investigación y con universidades y otros centros de enseñanza superior, aunque hay una tendencia positiva al incremento del peso de estos últimos sobre el total y a una disminución del correspondiente a los proveedores. Los menos citados son los clientes del sector público y las empresas competidoras u otras de su rama de actividad, lo cual apunta a que una de las fórmulas más interesantes para la innovación en tejidos empresariales mayoritariamente compuestos por empresas pequeñas —la cooperación interempresas, de tipo horizontal o en clúster— tiene un peso bajo en España.

Los datos de 2013 indican que un 13 por 100 de las empresas innovadoras lanzó productos nuevos para el mercado y un 20 por 100 productos nuevos para ellas. Esto refuerza la importancia de contar con las estructuras de tipo clúster, con empresas líderes y seguidoras, en el diseño de las políticas de fomento de la innovación. Máxime cuando los datos también muestran que la mayor parte de las empresas innovadoras no son, en España, parte de una organización más amplia, de manera que la baja cooperación interempresas de tipo horizontal no se explica por una mayor cooperación interna en holding o en algún tipo de relaciones matriz filial. El principal obstáculo percibido por las empresas para llevar a cabo actividades innovadoras es el coste. Un 42 por 100 lo citaba en primer lugar en 2013 como primer factor en la decisión de no innovar. No obstante, también son frecuentes las citas al desconocimiento y a otros factores asociados al mercado, así como —con un llamativo 30 por 100 de respuestas— la falta de interés en estas actividades. Estos datos subrayan la importancia de la financiación de la I+D+i, pero también recuerda que no se trata solo de proveer de más recursos o incentivos públicos para la innovación empresarial. Hay que atender a esa relativamente baja permeabilidad de las políticas públicas orientadas a la innovación en el tejido empresarial, y discutir posibles mejoras en medidas de acompañamiento, tales como campañas de información en las empresas.

Necesario aumento en la cooperación entre los distintos agentes del sistema de innovación

Estas campañas versarían sobre la importancia de la innovación para preservar la posición competitiva y sobre los distintos medios públicos e incentivos disponibles para la realización de actividades de innovación. Uno de los elementos clave por los que una empresa invierte en innovación es, evidentemente, los resultados que espera obtener. Y estos son, de acuerdo con algunas informaciones, positivos, tanto en cifra de negocio como en indicadores sobre exportación e internacionalización. En la apertura a mercados exteriores, uno de los factores competitivos clave es precisamente el contar con productos significativamente nuevos o mejorados con respecto a los competidores (innovación tecnológica, en particular de producto), y no tanto los costes. De hecho, la contribución positiva al saldo comercial español de las empresas innovadoras, entendiendo por tales las de alta y media tecnología, aunque aún se sitúa algo por debajo de la que presenta el total de la Unión Europea, muestra un incremento en España durante la crisis muy fuerte. Esto indica que el incremento de la competitividad de las exportaciones españolas no se está basando solo en costes, sino también en un mayor componente tecnológico. De ahí, además, la importancia de la regularidad en la actividad innovadora, que es un aspecto relevante de cara a la configuración de políticas e instrumentos para incentivarla. Es la innovación sostenida la que permite crear una ventaja competitiva para las empresas. Por tanto, es necesario potenciar la internacionalización de la I+D+i de las empresas españolas en línea con los principios establecidos en la Estrategia española de Ciencia, Tecnología e Innovación, apoyándose en los planes y políticas diseñados por la Comisión Europea. En este último aspecto, uno de los indicadores más utilizados para medir la capacidad de explotar el conocimiento y su potencial para convertirlo en ganancia económica es la propiedad industrial. Y precisamente aquí se encuentra uno de los más claros retrasos entre España y la Unión Europea.

Obstáculos para la innovación: coste e información

Comparando los perfiles de especialización científica y tecnológica (este último aproximado mediante el peso de las patentes en cada rama), es visible que los resultados en España logran un buen emparejamiento solo en alimentación, agricultura y pesca, y también —aunque en menor medida— en tecnologías de transportes y de construcción, medio ambiente y biotecnología. Esto permite ajustar mejor el problema del bajo número de patentes, e indica que hay margen de mejora en la trasferencia de conocimiento y en su plasmación en innovaciones tecnológicas, pero indica, asimismo, que los problemas relativos a las solicitudes de patentes pueden descansar también, en ocasiones, en cuestiones asociadas a su regulación, y a ello debe tratar de atender la reforma planteada en la legislación española, que fue precisamente objeto de Dictamen del CES. Es importante contar con un sistema de registro eficiente, porque ello favorece la patentabilidad, lo que permite un marco adecuado de seguridad jurídica e industrial, protege adecuadamente la propiedad intelectual, mejora la difusión de las patentes y de las invenciones, y, en definitiva, el fomento de la competitividad de las empresas en el ámbito internacional. En este sentido, la reforma planteada, aunque positiva, es susceptible de toda una serie de mejoras que pueden leerse en dicho Dictamen. Se trata básicamente de propuestas de cambios relativas a plazos, costes y procedimientos (entre ellas el mantenimiento de la figura del modelo de utilidad). Aun cuando deba estar armonizada con las normas internacionales y europeas, la idea es asegurar una mejor adaptación de la norma española a la realidad del tejido empresarial español, predominantemente compuesto por pymes. Esta adaptación debe proporcionar la máxima seguridad jurídica a costes razonables, y orientarse a lograr patentes de mayor calidad, con el objetivo final de incrementar el número de patentes de origen español.”

 

9 de noviembre de 2015

La innovación en Cataluña – informe de CECOT

La Innovación en Cataluña CECOT

CECOT, la patronal con sede en Terrassa, ciudad al norte de Barcelona, se ha preocupado desde hace tiempo por el nivel de innovación de sus empresas asociadas. Aparte de otorgar anualmente  premios a las empresas más innovadoras (hecho que ocurrirá justo esta noche durante  el evento “La noche del empresario” que tendrá lugar en L´Auditori de Barcelona) tiene un Club de Innovación y Tecnología, que me honro presidir, dedicado  al análisis de la situación de la innovación en Cataluña en particular, así como a la promoción de la innovación como herramienta de supervivencia empresarial.

Recientemente hemos presentado el informe adjunto a este post ” La innovación en Cataluña” , que creo será de interés para el lector, resida o no en Cataluña, porque la situación es similar en varias CCAA de España.

En dicho informe  CECOT propone la creación entre los agentes sociales, centros tecnológicos, universidades, empresas y la Administración de un ecosistema integrado de la innovación que influya en las decisiones empresariales sobre la  innovación.

Por aportar un dato polémico, el 95% del esfuerzo público en I+D en Cataluña  se dedica a la I, a la investigación, y sólo el 5% se dedica  al D, al desarrollo. Necesitamos un mayor enfoque al resultado empresarial y al mercado de la inversión pública. Necesitamos aumentar los recursos públicos destinados al sector empresarial para impulsar la I+D en nuevos productos y servicios que se traduzcan en ingresos y puestos de trabajo.

Por otra parte además de pedir un cambio en la política de I+D de la administración, es importante recordar que la  innovación debe formar parte de la estrategia de las empresas, sean PYMES o grandes empresas y por tanto requiere la aportación de fondos. Sólo así tendrán resultados sostenibles a medio y largo plazo. Y eso es una tarea del empresario, no de la administración.

14 de febrero de 2015

Defina las dos áreas de proyectos de innovación

No hay escasez en  los adjetivos relacionados con la innovación. Demasiados quizás:  Incremental, disruptiva, de “océanos azules” ( se acaba de reeditar el libro), de mejora continua, radical, etc.

Pero al fin y al cabo desde un punto de vista estratégico todas las innovaciones caen en tan sólo dos áreas de proyectos.

En un área tenemos las innovaciones que extienden los negocios actuales sea por mejorar la oferta actual de productos  o las operaciones internas.  En la otra están las innovaciones que generan crecimiento porque llegan  a nuevos segmentos de mercado o a nuevos mercados, a menudo en base a nuevos modelos de negocio.

Algunos autores llaman a los proyectos de la primera área “innovaciones del núcleo de negocio” y a los de la segunda área “innovaciones nuevas de crecimiento”.

Hay que entender muy bien la diferencia entre ambas áreas.  Si no lo hacemos o pasaremos por alto la importancia de las innovaciones que fortalecen nuestro negocio actual o pediremos demasiados ingresos demasiado pronto a las nuevas  iniciativas de crecimiento.

Los proyectos de la primera área ( “innovaciones del núcleo de negocio” ) deben estar ligados a la estrategia actual y gestionados con la estructura organizativa actual porque se espera generen beneficios  a corto plazo.  Suelen ser la mayoría de proyectos de innovación.

Pero ?qué pasa con el futuro? ¿Cómo lograr crecer a medio y largo plazo aparte de adquisiciones? ¿Qué dicen los números de nuestro plan estratégico a cinco años?

Ahí necesitamos los proyectos de la segunda área, las  ”innovaciones nuevas de crecimiento”, ofreciendo productos y servicios complementarios a clientes actuales, yendo a otros países, desarrollando nuevos productos y servicios originales.

Cuanto mayor sea nuestra necesidad de crecimiento a largo plazo, repito adquisiciones aparte, necesitaremos más proyectos en esta segunda área y eso significa recursos, técnicos y financieros. Quizás deberíamos crear subcategorías en esta segunda área para tener claro donde  asignamos los recursos y el retorno de esa inversión, pero les sugiero pocas, no más de tres.

Y por otra parte reflexionar que cuanto más novedosa sea una categoría, más resistencia generará de los sistemas y procesos en marcha destinados a dar soporte los negocios actuales. En realidad, al estar los recursos limitados, se generará tensión entre los gestores de los proyectos en esas dos áreas y la dirección general deberá decidir dónde asignarlos, en función del gap que haya entre los números del plan estratégico y los actuales, teniendo confianza en que  la innovación, en ambas áreas, será la base de ese crecimiento.

Esa gestión no es fácil y por eso les sugiero estudien los consejos sobre estrategia de innovación que figuran en mi libro “Innovación”, del que , por cierto, me siento muy orgulloso, puesto que  acaba de salir la 5ª edición.

31 de enero de 2015

La génesis de la innovación en las series de TV

Ahora que las series de TV triunfan mundialmente como fuente de entretenimiento gracias a los elevados presupuestos destinados a tener producción propia de las cadenas de pago de TV por cable y satélite y  a las empresas que ofrecen servicios de streaming de video por Internet ( noten que constituyen un buen ejemplo de innovación en modelo de negocio) y claro está  a excelentes guiones, actores y directores que proceden del mundo del cine,  querría destacar las series que en los últimos dos años se han basado en  una nueva temática: la innovación tecnológica y científica, que han hecho de la innovación técnica y médica su eje de rotación, dedicadas a exponer la génesis y los  avances de la tecnología y de la medicina en el siglo XX.

Creo que responden, como apuntaba Jorge Carrión en su excelente artículo del suplemento Cultura/s de La Vanguardia número 657, a la necesidad colectiva de entender la historia tecnológica que  nos rodea y en parte nos constituye,  de entender cómo los avances de la historia de la medicina han elevado nuestra esperanza o expectativa de vida,  de entender cómo hemos llegado al nivel tecnológico del siglo XXI que condiciona toda nuestra manera de vivir y de entreternos.

Ya en otro post destaqué la serie The Knick ambientada en el Nueva York del 1900, donde vivimos las experiencias del imaginario  doctor  Thackery, personaje inspirado en William Stewart Halsted, pionero médico de aquella época. Aunque nos sorprende ese cirujano, adicto a la cocaína y las tramas afectivas y criminales que le rodean, todo son historias secundarias frente a lo que realmente importa: los avances en la historia de la innovación médica.

Otras series recomendables de esta temática innovadora y científica son:

  • Masters of sex que relata la historia novelada del ginecólogo Masters (de ahí el título) y su colaboradora Johnson, pioneros  en una sexología basada en evidencias científicas obtenidas con experimentos documentados usando dispositivos tecnológicos específicamente diseñados  para el proyecto (ya se pueden imaginar uno si no han visto la serie).
  • Halt and Catch Fire , ambientada en lo que se denominó el Silicon Prairie de Texas en 1983 y que presenta una visión desde dentro de la revolución que representó el  PC, dibujando la tremenda competencia empresarial que está presente en sus orígenes.   El título de la serie hace referencia a la instrucción de código máquina Halt and Catch Fire , que causa que la  CPU de  de la computadora deje de funcionar.
  • Manhattan, que describe el proyecto Manhattan (1943-45),  cuyo objetivo final era el desarrollo de la primera bomba atómica antes que Alemania . La investigación científica fue dirigida por Oppenheimer   mientras que la seguridad y las operaciones militares corrían a cargo del general Groves. El proyecto se llevó a cabo en numerosos centros de investigación siendo el más importante de ellos el Distrito de Ingeniería Manhattan situado en el lugar conocido actualmente como el Laboratorio Nacional de Los Alamos, donde transcurre la serie (se ubicó en su inicio en Nueva York y de ahí el nombre).

En todas estas series encontramos los mismos desafíos a los que nos enfrentamos en la gestión de la innovación en 2015:  el problema de la propiedad intelectual, el conflicto entre universidad y empresa, la necesidad del trabajo en equipo con gente de talento,  la necesidad de un líder de la innovación que la impulse desafiando el status quo con perseverancia.

Son lecciones que podemos aprender y temas en los que reflexionar mientras disfrutamos de su visionado.

 

25 de enero de 2015

Descifrando “Enigma” (The imitation game, 2014)

He estado viendo dicha película que nos cuenta la vida del matemático Alan Turing y su decisiva influencia en el desarrollo de la Segunda Guerra Mundial, al  lograr descifrar los códigos secretos de la compleja máquina “Enigma’”que los alemanes utilizaban para el intercambio de mensajes encriptados.

La vida de Turing, aparte de causarnos tristeza por su desenlace fatal, es un ejemplo excelente de las capacidades que debe tener  un innovador: inteligencia, talento, perseverancia, dedicación y saber trabajar en equipo.

La película abarca los tres  períodos clave de la vida de Turing:

Primero, sus años de adolescente infeliz en un internado  donde se enamora de un compañero, Christopher Morcom, que  falleció repentinamente debido a complicaciones de una tuberculosis bovina, contraída tras beber leche de una  vaca infectada. Esa desgracia destrozó la fe religiosa de Turing  que se volvió ateo.

Segundo,  la carrera contra el tiempo de Turing y su equipo  de expertos en su intento de romper el cifrado de máquina “Enigma” en el  Cuartel General de Comunicaciones del  Gobierno  del Reino Unido, situado en la mansión de  Bletchley Park

El  equipo multifuncional  de académicos, matemáticos, lingüistas, campeones de ajedrez y oficiales de  inteligencia de Bletchley Park tenía un poderoso aliado en el primer ministro Churchill , que les extendió un cheque en blanco, autorizando de antemano la prestación de cualquier recurso que necesitaran.

Ello les permitió lograr el  triunfo de su trabajo secreto : la construcción de una computadora  electromecánica, que fue capaz de descifrar miles de  mensajes codificados generados por Enigma.

Tras la guerra diseñó uno de los primeros computadores programables en el Laboratorio Nacional de Física y poco tiempo después construyó otro en la  la Universidad de Manchester.

Turing es considerado uno de los padres de la ciencia de la computación siendo el precursor de la informática moderna. Proporcionó una influyente formalización de los conceptos de  algoritmo y  computación en la denominada máquina de Turing.

Contribuyó de forma particular e incluso provocativa al enigma de si las máquinas pueden pensar, es decir, fue un pionero en lo que hoy llamamos inteligencia artificial.

Tercero,  la tragedia de su caída en desgracia durante la postguerra,

En 1952 fue procesado por homosexualidad y condenado por «indecencia grave» por una relación  que años después dejaría de ser delito en el Reino Unido.

Convencido de que no tenía de qué disculparse, no se defendió de los cargos y fue condenado. Según el  proceso judicial, se le dio la opción de ir a prisión o de someterse a  castración química. Escogió la segunda opción que le produjo importantes alteraciones físicas,  incluidas la disfunción eréctil y una profunda depresión.

Dos años después del juicio, en 1954,  Turing falleció con tan solo 41 años de edad, tras aparentemente suicidarse comiendo una manzana con cianuro, aunque algunos autores creen que fue un asesinato. Nunca sabremos la verdad.

Según otras fuentes,  el famoso logotipo de la manzana mordida  de Apple, se diseñó en recuerdo de esa manzana que llevó a la muerte a Turing.
Sólo muy recientemente, el 24 de diciembre de 2013, la reina Isabel II de Inglaterra promulgó un  edicto por el que se exoneró oficialmente al matemático, quedando anulados todos los cargos en su contra.

 

2 de noviembre de 2014

¿Una nueva era de la innovación en el sector del automóvil?

¿Estamos entrando en una nueva era de la innovación en el sector del automóvil? Éste ha sido  tradicionalmente un sector fuente de innovaciones con impacto global. Sigue siéndolo en la actualidad porque invierte muchísimo en I+D.

Por ejemplo, quizás le sorprenda descubrir que Volkswagen es la empresa privada No. 1 del mundo en gasto en I+D. La previsión para 2014 es que invierta 17,4 mil millones de dólares, por encima de Intel que prevé invertir “sólo” 13,6 mil millones de dólares. Un buen ejemplo para todas las empresas europeas. No sólo existe el Silicon Valley. También Alemania.

Creo que el sector del automóvil tiene en la actualidad cuatro líneas de innovación  relevantes:

-Nuevos motores de combustión interna cada día más eficientes ( Volkswagen es un buen ejemplo), nuevos motores híbridos (su penetración aumenta día a día, Toyota es uno de sus principales promotores) y los vehículos totalmente eléctricos como los de Tesla (http://www.teslamotors.com)

-Materiales ligeros (aluminio, magnesio, fibra de carbón) en búsqueda de una mayor eficiencia de los combustibles.

-Conectividad: El coche y la electrónica de consumo están convirgiendo. Las mejoras en cámaras, sensores, software y comunicaciones están creando una “plataforma conectada” permitiendo la conexión en tiempo real entre coches, del coche a una infraestructura, del coche a la nube y del coche a los dispositivos móviles personales.

-Seguridad activa  y conducción asistida. El coche sin conductor ya es una realidad. Google lo ha construido. Pero aunque tarde tiempo en ser popular,  no pasará lo mismo con la adopción de sus tecnologías base que pueden mejorar la seguridad de la conducción y la reducción de accidentes.

Como en otros sectores innovadores, los fabricantes de automóviles se enfrentan a desafíos clave: El paso de la mecánica al software, la reducción de los plazos de desarrollo de los nuevos modelos, la erosión de precios de venta, el papel cada vez más relevante de los proveedores de primer nivel ( “tier 1″) y la conectividad. Esta conectividad generará nuevos modelos de negocio.

Aquellos fabricantes que sigan inviertiendo en I+D lograrán una ventaja competitiva a medio y largo plazo que les otorgará independencia. Los que no lo hagan tendrán que fusionarse, venderse o desaparecer. De nuevo la innovación será la base de la supervivencia empresarial.

18 de octubre de 2014

Diseñe productos para el público femenino: El caso de LEGO

En el consejo número 33 de mi libro “Innovación” animo al lector a diseñar productos para las mujeres.

La empresa LEGO, que destaco en el consejo número 7, por su colaboración con comunidades de usuarios para  diseñar productos ha descubierto en los últimos  años el potencial femenino.

En 2012 el 90% de sus fans eran chicos. Para acceder al público femenino – la otra mitad de los niños del mundo- lanzó la colección “Lego Friends” que ha resultado ser un éxito, superando las previsiones con 31 sets distintos.

Sin embargo no faltaron las controversias.El Movimiento Spark recogió 60.000 firmas para hacer una petición a LEGO en  www.change.org (la mayor plataforma de peticiones, casi 80 millones de personas las han formulado via esta web) de que dejara de distinguir entre niños y niñas en sus productos. Ya hemos visto que muchos padres no estaban de acuerdo, porque la colección ha sido un éxito, pero los ejecutivos de LEGO prestaron atención a las quejas  del Movimiento Spark. Tuvieron reuniones con sus líderes y les pidieron ideas para innovar en sus productos. Así surgieron minifiguras que rompían con los estereotipos femeninos:  astronautas, bomberas, arquitectas, empresarias, pilotos de avión.

La innovación enfocada en el público femenino se reforzó con el film La Lego película cuya heroína es Lucy, una chica valiente y decidida que le abre los ojos al chico con respecto al mundo que los rodea.

La colaboración con los fans de LEGO via el concurso LEGO IDEAS  está fomentando los personajes femeninos.Si se superan las 10.000 firmas  LEGO estudia la propuesta y su diseño y fabricación.

Pues bien la organización  Brave Girls Alliance consiguió 40.000 firmas ( http://www.bravegirlswant.com)  para que LEGO diseñase un set, Research Institute, que permite montar un laboratorio con una paleontóloga, una química y una astrónoma. Ha sido un éxito de ventas desde su lanzamiento el 1 de agosto de 2014 pero al ser una edición limitada se agotó de inmediato. Pueden leer la noticia en:

http://www.nytimes.com/2014/08/22/business/short-lived-science-line-from-lego-for-girls.html?_r=0

Lo notable de esta colección al presentar mujeres con profesiones científicas es que está relegando a otros juguetes que refuerzan los estereotipos femeninos. ¿Una nueva  tendencia  en el sector de los juguetes?

14 de octubre de 2014

La paradoja de una estrategia innovadora

Resulta sorprendente que las empresas que mayor éxito logran en sus negocios tengan más elementos en común con las empresas que fracasan que con  las empresas que se limitan a sobrevivir. Lo mismo por cierto ocurre a nivel profesional. 

Es la “paradoja de la estrategia” a la que se refería Michael Raynor en su libro con dicho título: Las mismas fuerzas que maximizan la probabilidad de éxito de una empresa también maximizan su probabilidad de fracaso.

Esta paradoja no es evidente porque que pocos estudios se dedican a analizar los fracasos.Por otra parte se hacen estudios que comparan empresas que lo hacen muy bien con otras que lo hacen muy mal o que simplemente obtienen resultados  mediocres. Creo que las empresas que lo hacen muy bien es porque eligieron unos compromisos que resultaron ser correctos, fruto de una estrategia innovadora y acertaron. Las empresas cuyos resultados son mediocres pero sobreviven,  son así  porque eligieron estrategias de bajo riesgo que produjeron  resultados mediocres; no necesitaban acertar,  porque no había riesgo en su estrategia.

Cuando nos dicen que hay que satisfacer a los clientes de maneras que los competidores no puedan imitar, nos olvidamos de que eso es un compromiso tremendo ligado a una estrategia en particular: la diferenciación, que requiere muchos  recursos y el talento adecuado. El problema de ese compromiso es que si nos equivocamos de estrategia, puede que nos lleve bastante tiempo cambiarla. Por otra parte los compromisos que obtienen más éxito son los que coinciden con lo que ocurrirá en  el futuro, algo muy difícil de lograr, porque nadie puede predecir el futuro con el detalle necesario para garantizar una estrategia de éxito.

Así que el éxito viene determinado por lo correcta que vemos resulta ser una estrategia  con el paso del tiempo, y al revés, el fracaso se asocia a una estrategia que resulta ser errónea, de nuevo, “a posteriori”.  Buena y mala suerte a la hora de decidir “a priori”.

Claro que podemos adaptarnos rápidamente y cambiar de estrategia, pero la velocidad necesaria dependerá de nuestro entorno. Si éste cambia muy rápido quizás no tengamos tiempo; quizás una innovación disruptiva nos saque fuera del mercado.

Y no nos olvidemos del azar. Los mercados que pretendemos liderar están sometidos a cambios externos, como una innovación disruptiva o un cambio regulatorio, y a cambios internos en función de las condiciones iniciales que había cuando abordamos ese mercado y las condiciones actuales (evolución de las divisas,  del PIB, de la tasa de paro, etc.).

De modo que la capacidad de  adaptación y la exactitud de la predicción pueden ayudarnos, pero no son la solución.

Se requiere gestionar la empresa  en base a un horizonte temporal, a corto y  a largo plazo.

 El CEO de una empresa debe tener un  horizonte temporal más largo y dedicarse a mitigar la incertidumbre asociada a la estrategia adoptada, reflexionando continuamente en si la estrategia adoptada es correcta o debe cambiarse, en función de las incertidumbres que pueden determinar el resultado final, entre éstas, cambios en las preferencias de los clientes, en el contexto regulatorio o en la aparición de  nuevas tecnologías disruptivas.

Los directivos intermedios en cambio, deben ser responsables, a su vez, por su visión con un horizonte temporal más corto, de cumplir con los compromisos  en el ejercicio en vigor, derivados de la estrategia adoptada.

Y ahí es donde surge la necesidad del CEO de  adoptar una estrategia flexible y  de reflexionar sobre si funciona bien o no, y si no funciona cambiarla rápidamente. Se requiere flexibilidad estratégica y eso requiere flexibilidad mental. Y tanto más,  cuanto mayores sean los compromisos derivados de esa estrategia.

De ahí el riesgo de una estrategia innovadora: Cuanto más audaces sean los compromisos derivados de esa estrategia, mayor será el potencial de desviarnos del objetivo previsto, tanto en positivo como en negativo. En cambio si no adoptamos una estrategia innovadora, y nos conformamos con compromisos mediocres, seguro que obtendremos esos resultados mediocres, porque la probabilidad de fracasar se reduce enormemente.

Dicho esto, la búsqueda de una estrategia innovadora como es la diferenciación, tiene sus riesgos. Asumir riesgos significa aumentar la probabilidad de éxito pero también la de fracaso. Suele darnos una mayor recompensa, pero una mayor probabilidad de éxito no es una garantía de éxito. Es muy parecido a lo que ocurre con  inversión en bolsa o en depósitos financieros. Mayores beneficios potenciales están asociados a mayores riesgos.

Por eso muchas empresas con estrategia  innovadora fracasan, ésa  la paradoja de la estrategia innovadora, pero otras se convierten a medio plazo, en líderes en su sector, con altibajos, con éxitos y con fracasos, como le ha ocurrido a Apple a lo largo de toda su historia.

La otra opción es no adoptar ninguna estrategia excepto la de lograr resultados mediocres derivados de compromisos mediocres. Seguro que si no innovamos no nos equivocaremos. La paradoja es que muchas empresas sobreviven así por décadas, sin innovar ni asumir riesgos. Es su decisión estratégica. Pero su supervivencia dependerá del entorno que las rodea, no de ellas mismas.