20 de septiembre de 2014

Cómo gestionar el fracaso en una empresa innovadora

A muchos directivos se les llena la boca con mensajes de que hay que innovar asumiendo riesgos y aprendiendo de los errores. Algunos de ellos son  los primeros en  llamar al director de RRHH para prescindir de aquellos que fracasaron en un proyecto innovador. Son empresas donde no se habla del fracaso cuando ocurre,  porque no existe el fracaso en su cultura, y por tanto no pueden  aprende ninguna lección de él.

Recuerdo cuando 3M fichó a James McNerney, procedente de GE, y la companía adoptó la metodología Six Sigma- para reducir los defectos y los costes de producción-en todas sus operaciones, incluso en los laboratorios de I+D. Los beneficios a corto plazo se dispararon pero 3M dejó de lanzar productos innovadores, de ser una empresa creativa.

¿Por qué? No creo que la culpa fuese la metodología Six Sigma de la que soy un fervoroso creyente. En cambio me llegaron rumores de que McNerney “mataba al mensajero” y no toleraba el fracaso. por lo que los científicos en 3M perdieron el interés en implicarse en experimentos creativos con riesgo, limitándose a la innovación incremental de su portfolio de productos. La situación cambió cuando se despidió a McNerney y en la actualidad 3M vuelve a ser una referencia de empresa innovadora.

Es muy difícil compaginar la explotación del negocio diario con la exploración de nuevos productos y servicios. Es muy difícil lograr el liderazgo en la innovación si sólo buscamos los resultados a corto plazo. Es poco frecuente que un directivo enfocado a las operaciones y al control de costes fomente la creatividad y la innovación. Ese es nuestro reto como gestores de la innovación, tengamos el nivel jerárquico que tengamos en nuestras empresas.

Si no innovamos probablemente nunca nos equivocaremos. Pero la innovación tiene riesgo. Ahora bien  hay que distinguir los errores evitables, fruto de la falta de profesionalidad, de los que surgen por situaciones complejas e imprevisibles y éstos también distinguirlos  a su vez de  los fracasos derivados de la exploración de nuevos conceptos y nuevos productos, que deberían recibir el soporte y el ánimo de los directivos porque esa exploración constituye  la base del proceso de la innovación: la creatividad.

Lo que no impide analizar en equipo por qué ese proyecto de innovación fracasó, en un ambiente basado en la sinceridad y las ganas de aprender, para no volver a cometer los mismos errores en el futuro. Esa es la base de una organización que aprende.

Y ese análisis requiere que nuestros colaboradores sepan que no “mataremos al mensajero”, que no pasa nada si uno explica que se ha equivocado, porque en ese momento se entiende que algo va mal, y esa detección precoz, como en la salud, es vital para el éxito del proyecto.  Los empleados de una empresa innovadora deben tener claro que no serán disciplinados por un fallo motivado por la exploración de nuevos conceptos. Sí si se saltan las normas y no advierten de los errores detectados.

Y eso implica admitir que nadie es infalible, en particular, nosotros los directivos. A medida que progresamos en la jerarquía empresarial, tendemos a confiar más en nuestro propio juicio que en los consejos de nuestros colaboradores, y eso puede ser un error fatal en el mundo de la innovación, porque cuanto más innove una empresa, menos cuentan nuestros éxitos en el pasado,  conseguidos quizás en otras empresas y en otros entornos económicos.

Pero también se necesita un análisis franco “post mortem” de entender dónde y por qué razones hemos fracasado. Es un trabajo en equipo y complejo.Primero , porque no suele haber una relación causa efecto biunívoca. Al contrario, el fracaso de un proyecto innovador suele ser el  resultado de una concatenación de pequeños errores que sumados producen un error catastrófico ( elegir un mal jefe de proyecto, “enamorarnos” demasiado de  un proyecto y no tomar acciones correctoras frente a desviaciones evidentes,  etc.).

Ese análisis requiere humildad y realismo por parte de todos los miembros del equipo. Como en el ámbito de la salud de nuevo, primero uno tiene que admitir que está enfermo. Luego buscar las causas, y determinadas cuáles son las causas reales, establecida la relación causa efecto, cosa a veces muy compleja (¿recuerdan la serie de TV “Dr.House” ?) buscar los remedios.

Lo mismo ocurre en los proyectos de innovación que han fracasado. Hay que entender qué nos llevó al resultado final, cuáles fueron esos errores “sin importancia” que en cadena nos han llevado al fracaso, plantear contramedidas eficaces para no repetirlos, y hacer que el próximo proyecto de innovación sea un éxito. Demostraremos que somos una organización innovadora que aprende y que sabemos gestionar el fracaso.

10 de septiembre de 2014

Lecciones de innovación de las empresas en China

Puede que China no sea el lugar para buscar una innovación radical, pero sí sea el mejor lugar para aprender  cómo hacer que las ideas lleguen a ser  comercialmente viables. Si la innovación es unir la invención con la comercialización, transformar nuevas ideas en productos y servicios que aporten valor y que sean rentables, China tiene muchas empresas  de las que podemos aprender cómo gestionar la inovación.

Podemos aprender cuatro lecciones de innovación de las empresas en China:

Primera: El factor tiempo como ventaja competitiva.

Hay que aumentar la velocidad de lanzamiento de nuevos productos, productos que serán mejoras de otros, propios o de la competencia, innovación incremental sí pero a una velocidad sin precedentes en su sector. Saben que su producto será copiado por los competidores en breve plazo, pero de momento, tienen una ventana de oportunidad para capturar esos márgemes.

Segunda :Adaptarse a las preferencias cambiantes de los clientes.

Los clientes en China, sean usuarios de móviles o empresas que instalan turbinas eólicas, por poner dos ejemplos, son impacientes y sofisticados. Quieren nuevas funcionalidades sobre los productos existentes, ya, ahora mismo y más baratas. Son además muy infieles a la marca. La velocidad de lanzamiento de nuevos productos permite adapatarse a esas preferencias cambiantes.

Tercera: Rediseño de los productos para reducir los costes

Eliminando prestaciones superfluas, creando productos baratos, que sean atractivos pero con funcionalidades básicas, que sean fáciles de fabricar y con componentes más baratos. Un buen ejemplo son los fabricantes de móviles sin marca dirigidos a los clientes sensibles al precio, el segmento más bajo del mercado en China, pero de mayor tamaño.

Cuarta: Colaboración en  red para el diseño y fabricación 

Las empresas domésticas chinas suelen estar especializadas en un nicho de las tecnologías de producción. Para lanzar un producto al mercado necesitan colaborar con terceros que sepan ejecutar las tecnologías que no dominan. Suelen ser empresas extranjeras. Es una colaboración que se amplia al área de desarrollo de nuevos productos. Es la innovación abierta de Chesbrough. Pero  muchas empresas occidentales  son reticentes a colaborar en vista de los precedentes de violaciones de la propiedad intelectual por parte de empresas chinas.

Pero algunas empresas no son tan reticentes y  colaboran con ellas, creando una red de diseño y fabricación que les permite lanzar nuevos productos a menor coste y más rápido que sus competidores. De nuevo una lección de innovación que podemos aplicar.

Creo que aprender cómo se innova en China no es una opción. Es imperativo en particular para las empresas en sectores industriales.

3 de septiembre de 2014

Big Data y Cáncer: Flatiron y su OncologyCloud

Desafortunadamente- en el sentido más literal del término- publico un nuevo post sobre el cáncer. 

Desde junio estoy catalogado como  un paciente de melanoma en etapa III .

La etapa  I de melanoma es la de  mejor pronóstico y la IV (metástasis a otros órganos)  la  peor, aunque el futuro de los pacientes  de esa 4ª etapa tiene una variabilidad brutal. En un extremo, por ejemplo, tenemos a Lluis Llach, mi referencia ideal,  porque le dieron 18 meses de vida a principios de los años 90  y dos décadas después sigue bien de salud. En el otro, Eva Cassidy, la autora de la preciosa canción “Time after time” , ¿la recuerdan?  que sobrevivió sólo 3 meses tras su diagnóstico   en 1996, falleciendo con tan sólo 33 años de edad. Pueden  recordarla en https://www.youtube.com/watch?v=NRoBiHzkXrI

Para los pacientes en etapa III el protocolo recomienda un tratamiento con interferon a dosis altas para mejorar el sistema inmunológico porque existe un riesgo  de recurrencia de la enfermedad  y por tanto caer en la etapa IV.  

El  uso del interferon contra el melanoma se remonta a un  estudio clínico   justo de 1996 , con un número limitado de pacientes,  para los que se prescribió una dosis alta durante un año cuyo resultado fue que, comparándolos con   un grupo de control que no tomaba interferon, se retrasaba la reaparición de la enfermedad un año en promedio, pero,  atención,  sin aumentar el tiempo de  supervivencia.

Los efectos secundarios del interferon son tan notables (entre ellos el suicidio) que desde entonces  se han hecho múltiples ensayos clínicos aleatorios en todo el mundo usando dosis más bajas durante más tiempo. Por cierto éste es el tratamiento que he decidido seguir en el  Instituto del Melanoma del Hospital Clínico de Barcelona, dosis baja, pero durante un año y medio. 

Es decir, hay centros que siguen el protocolo original y otros no, lo que  no deja de ser sorprendente para el paciente, que de hecho se enfrenta a  una decisión de vida o muerte. Teniendo en cuenta que todos los médicos pretenden la curación de sus pacientes, en mi opinión, la discrepancia entre  protocolos sólo puede ser debida a que no se comparten los datos que avalan un tratamiento dado.

Los resultados de los ensayos clínicos para éste y otros tipos de cáncer se comunican  en congresos y revistas especializadas,  habitualmente con el patrocinio de la empresa farmacéutica que fabrica el medicamento,  pero el número de pacientes que de hecho han participado en esos ensayos no suele superar el 4% de los pacientes afectados. No son Big Data sino Small Data.  Así que  lo que le ocurre al 96 % restante se podría compartir  entre centros dentro de  un país y entre países (cumpliendo con   las estrictas normas que existen sobre el uso de la información médica de los pacientes).

De ahí que no nos sorprenda que Google Ventures haya invertido 100 M $ en una startup, Flatironhttp://www.flatiron.com  con  objeto de ver si una empresa experta en  Big Data puede ayudar a curar los pacientes de  cáncer. 

Zach Weinberg y Nat Turner ( el CEO de Flatiron) con tan sólo 28 años de edad, fundaron hace dos   una startup destinada, no al ocio y diversión , sino a atacar con el uso de los datos  al cáncer,  ayudando a los oncólogos.

Su enfoque es simple. Sólo se  usa y se comparte  una pequeña fracción de los datos del tratamiento de los pacientes de cáncer. Si se organiza la información del resto y se ofrecen esos  datos a los médicos, Nat Turner  cree que puede ayudarlos a optimizar los tratamientos para los pacientes de cáncer,  a decidir que terapias funcionan mejor en pacientes con circunstancias similares y a acelerar el desarrollo y aprobación de nuevos fármacos.

Los archivos médicos electrónicos (EMR),  si existen, no están en formatos estructurados en bases de datos, sino que suelen ser registros e informes independientes (imágenes y textos). Como ejemplo, un sistema de  EMR en un centro oncológico, mostró los resultados de las pruebas de laboratorio que contenían etérmino   ”ALBÚMINA” (una proteína que se suele controlar) en 30  (¡¡) formatos distintos.

Flatiron intenta crear un formato estándar que permita un modelo de datos común entre centros oncológicos y laboratorios. Pretende procesar esos datos con algoritmos que puedan identificar el 90% de los términos que se usen, usando un motor de proceso de datos que permita transcodificar esos términos en tiempo real. Y hacer eso para  las más de 100 medidas distintas que se usan ahora en analíticas de sangre, test genéticos y biopsias y preparar el sistema para medidas futuras. Una tarea tremenda. Toda una infraestructura informática para combatir el cáncer.

Sería la “Nube” del sector oncólogico. Y así Flatiron la llama y la tiene  como marca registrada: OncologyCloud.

El valor contrastado del proceso de  los Big Data en otros sectores se podrá aplicar así a  mejorar el tratamiento del cáncer, una enfermedad que tan sólo en EE.UU. se estima afectará en 2014 a 1,7 millones de personas, y que en promedio,  para todos los tipos de cáncer, tiene una tasa de supervivencia a 5 años del 66,6%, pero que en algunos tipos es desafortunadamente mucho más baja.

Ojalá con la ayuda de Flatiron los oncólogos  resuelvan en el futuro  una cuestión vital  no resuelta  aún en el caso de mi enfermedad. ¿Qué parámetros debería  tener un paciente de melanoma   en el momento de decidir la toma de interferon para afirmar con rotundidad que le irá bien el tratamiento?  Aunque les parezca mentira, aún no se dispone de esa información.

30 de marzo de 2014

La intraemprendeduría y la innovación en toda la empresa : El Manual de Oslo

Comentaba en mi ponencia el pasado día 20 de marzo que fomentar  la innovación como estrategia de supervivencia empresarial requiere fomentar la emprendeduría dentro de  la empresa, la denominada intraemprendeduría .

Y en ese sentido mi modelo a imitar es  Steve Jobs. Aunque no era ningún santo, como pueden constatar si leen su biografía,  Jobs fue no sólo un tipo innovador que creó empresas tecnológicas como Apple o Pixar, sino que fue un directivo que fomentaba la intraemprendeduría entre sus empleados, creando una cultura emprendedora entre sus colaboradores que le aportaron muchísimas de las  ideas que llevaron al éxito a Apple.

¿Cómo promovía Jobs la innovación y  la intraemprendeduría en sus empresas?

Ante todo, estando él al frente de su equipo, dando el ejemplo, con su liderazgo, mostrando pasión por lo que hacía y transmitiendo esa pasión a sus colaboradores.

Un directivo que quiera fomentar la innovación en su empresa tiene que mostrar pasión, intensidad, emoción,  por promover la innovación en un sentido amplio, en todas las áreas de la empresa, no sólo en el área de I+D+i.

Ese es un factor clave para la supervivencia empresarial: fomentar la innovación en toda la empresa, no sólo en los laboratorios.

Note que en  Apple no sólo se innova en el producto tecnológico, sino en su diseño, en el  marketing, en  toda la cadena de suministro,  incluyendo la producción (externalizada en  empresas como Foxconn),  en sus tiendas, en nuevos modelos de negocio, en  todo un ecosistema que Apple creó, formado por  sus dispositivos, el iTunes para descargarse  de la red música, películas y libros ,  el App Store para descargarse apps para los móviles  e incluso sus  tiendas , las Apple stores,  como las que podemos visitar en Paseo de Gracia y en La Maquinista en Barcelona.

Pero lo sorprendente es que Apple logró ese ecosistema de innovación como resultado de la emprendeduría de muchos de sus empleados, no sólo de Steve Jobs.

Lo mismo ocurre en Samsung. En 1993 su presidente lanzó una campaña promoviendo la innovación en toda la empresa: “Cámbienlo todo, excepto a su mujer y  a sus hijos” les dijo a sus colaboradores, y desde entonces, con la búsqueda continua de  innovación en toda la empresa Samsung está pasando de ser un seguidor a ser líder en varios sectores.

O bien piense en el grupo español Inditex , no hay que irse tan lejos.  Inditex  innova en todas sus empresas porque fomenta  la emprendeduría de sus empleados, a todos los niveles.

Ahora bien, para llegar a innovar en todas las áreas de la empresa se requiere crear una cultura empresarial intraemprendedora.

Por otra parte, esta reflexión que les doy sobre la innovación en toda la empresa no es una novedad.

Hace 60 años, Peter Drucker, nos decía en su obra “La práctica del management”, escrita en 1954:

“La innovación puede tomar la forma de un menor precio… Pero puede también consistir en un producto nuevo y mejor (aún a mayor precio), un nuevo componente o la creación de una nueva demanda. Puede consistir en encontrar nuevos usos para productos conocidos. …

La innovación puede tener lugar en cualquiera de las fases del negocio.

Puede innovarse el diseño, el producto, las técnicas de comercialización… el precio o el servicio…la organización de la gerencia o sus métodos….La innovación abarca todas las formas comerciales. Es tan importante para un banco, una compañía de seguros o un comercio minorista, como para una industria o una empresa técnica….En la organización de una empresa comercial la innovación no se puede considerar como una función extraña, más de lo que se considera a la comercialización.

No está limitada al planeamiento técnico o a la investigación, sino que se extiende por todos los aspectos del negocio, todas las funciones, todas las actividades. No está limitada, repito  al negocio de fabricación. La innovación de la distribución de una compañía de seguros o de un banco es tan importante como la innovación de la fabricación…. Todas las unidades gerenciales del negocio deberían también tener una clara responsabilidad y metas definidas en cuanto a innovación.”

Así que para Drucker  la innovación iba  más allá de la tecnología. Abarcaba todos los procesos que se llevan a cabo en una empresa. Y requería que la dirección fijase objetivos en todos esos procesos que debían ser innovadores, porque si no medimos es difícil mejorar.

Innovación que no se limita al área de I+D+i, como nos recuerda el denominado Manual de Oslo sobre la innovación publicado por  la OCDE, en su edición de 2005 , que define conceptos y clarifica que actividades pueden ser consideradas como innovadoras.

Según dicho manual se requiere innovación en 4 campos:

-  En producto, en procesos productivos , en marketing y en la organización siendo la I+D sólo  una de las etapas del proceso de innovación.

El Manual de Oslo  define la innovación  enfatizando los resultados:

“Se entiende por innovación la concepción e implantación de cambios significativos en el producto, el proceso, el marketing o la organización de la empresa con el propósito de mejorar los resultados.

Los cambios innovadores se realizan mediante la aplicación de nuevos conocimientos y tecnología que pueden ser desarrollados internamente, en colaboración externa o adquiridos mediante servicios de asesoramiento o por compra de tecnología.”

La innovación sigue diciendo: “ Implica la utilización de un nuevo conocimiento o de una nueva combinación de conocimientos existentes.

La obtención de nuevo conocimiento se realiza mediante una o varias de las actividades señaladas a continuación :

A) I+D Investigación y desarrollo (La I+D sólo constituye una de las etapas del proceso de innovación)

• Investigación fundamental y aplicada para adquirir nuevos conocimientos, lograr invenciones específicas o modificar las técnicas existentes.

• Desarrollar nuevos conceptos de productos, de procesos o métodos para evaluar su factibilidad técnica y su viabilidad económica.

B) Otras actividades innovadoras (no son I+D pero forman parte de la innovación)

• Definir nuevos conceptos, procesos, métodos de comercialización o cambios organizativos, concebidos por medio de:

  • a través de las relaciones con clientes
  • servicio propio de marketing
  • aplicación de investigaciones fundamentales o estratégicas, propias o ajenas
  • ampliación de las capacidades de diseño y desarrollo
  • mediante observación de sus competidores
  • aportaciones de consultores

• Igualmente la empresa puede lograr nuevo conocimiento útil para innovar, adquiriendo:

1. Información técnica

2. Derechos sobre invenciones patentadas (lo que exige generalmente una labor de investigación y desarrollo para modificar la invención y adaptarla a las propias necesidades)

3. Conocimientos tecnológicos y experiencia recurriendo a servicios de ingeniería, diseño o cualquier otro servicio de consultoría.

• Aumentar la experiencia profesional necesaria en el proceso de innovación mediante formación o contratación de nuevo personal.

• Invertir en equipos, programas informáticos o insumos intermedios que incorporen el trabajo de innovación realizado por otros.

• Reorganización de los sistemas de gestión y del conjunto de actividades empresariales

• Desarrollar nuevos métodos de comercialización y venta

Es decir el Manual de Oslo pone de manifiesto la necesidad de innovar en sentido amplio, usando el I+D interno o bien recursos externos. en toda la empresa, en producto, proceso, marketing y organización.

Yo añadiría una 5ª categoría : La de innovación en  nuevos modelos de negocio, y ahí nos puede ayudar  el Business Model Canvas  de Alexander Osterwalder.

Pero para lograr  innovar en esas 5 categorías necesitamos que todos nuestros colaboradores sean intraemprendedores , que  se innove en todas las áreas de negocio.

¿Cómo? En eso Steve Jobs también nos ayuda si volvemos a ver en YouTube el  famoso anuncio de Apple “Piense diferente” (¿lo recuerdan?) y escuchamos con atención la frase: “Sólo los que son suficientemente locos para pensar que pueden cambiar el mundo son los que lo hacen”. Y  nos animaba a  seguir teniendo hambre, a seguir siendo locos.

Por eso necesitamos fomentar el pensar diferente, que nuestros colaboradores en todos los departamentos se cuestionen si lo que hacen tiene sentido o no, promover el debate, el escepticismo sano, la creatividad, la exploración de nuevas ideas, no sólo ejecutar  el día a día. Pero eso requiere mucho talento, un bien escaso.

14 de marzo de 2014

La innovación como modelo y estrategia de supervivencia empresarial

La situación económica  actual  requiere ir mas allá de la búsqueda de reducción de costes para pasar a priorizar la innovación en sentido amplio, en toda la empresa. De hecho considero la innovación un  factor clave en la supervivencia de las empresas, básicamente por dos  factores principales:

Primero : Por la desindustrialización creciente que se viene dando en todo el mundo y

Segundo:  Por la intensa competencia global en múltiples sectores.

Dani Rodrik de la Universidad  de Princeton, NJ,  aporta datos como los siguientes,  referidos al porcentaje del empleo en las industrias en relación al total de población ocupada:

• En el Reino Unido, del 30% de 1970 , se ha llegado al 10% actual .

• En Alemania, del 40% de 1970 al 20 % actual.

Hasta aquí todo nos parece conocido. 

Pero entonces la mayoría  supondríamos que los países emergentes se han llevado este trabajo industrial y que con la reindustrialización podríamos recuperarlo.

Pues no, también en los países emergentes se está produciendo una desindustrialización. A título de ejemplo:

• En China, el porcentaje del empleo en la industria llegó a un máximo del 15 % en 1995 y baja desde entonces.

• En India, el máximo  fue del 13 % de 2002 y  también ha comenzado a disminuir.

• Lo mismo que en Brasil, donde  llegó a un 15% en 1980 y desde entonces sigue a la baja.

Parte de esta reducción del empleo industrial se debe al traspaso de actividades que antes se realizaban en el seno de la propia industria, a terceros, desde el diseño industrial hasta la fabricación, y que hoy en día se han externalizado a empresas catalogadas como empresas de servicios.

En el caso de Cataluña se estudió este fenómeno hace unos años y se vio que si al empleo directamente industrial se añadía el empleo de todos los servicios para la industria, el porcentaje de población ocupada directo e indirectamente por la industria pasaba de menos del 20%  a cerca del 50%.

Pero aparte de este problema de catalogación, los datos anteriores de Dani Rudrik  ponen en evidencia un hecho más importante:

Las ganancias de productividad en la industria han sido de tal magnitud que progresivamente se necesita menos gente para  fabricar y así satisfacer una demanda que por otra parte no puede crecer mucho más. Porque , por poner un ejemplo, no podemos conducir dos coches a la vez.

En consecuencia, en mi opinión,  la industria seguramente no será el único remedio para el brutal  nivel desempleo actual en España.

Por supuesto  la actividad industrial en cualquier sector  subsistirá, pero como luego veremos   sólo permanecerán  las empresas  más competitivas a escala global, es decir: las más eficientes y productivas.

Lo cual quiere decir, en términos dinámicos, aquellas empresas que a lo largo del tiempo mantengan una  tasa de innovación más alta.

 Eso refuerza aún más, pues, la necesidad de priorizar  la innovación como el eje básico de toda estrategia industrial y en particular en el sector del automóvil, tan relevante en España.

 Es decir entre la reindustrialización y la desindustrialización, la innovación actuara como báscula. Se mantendrán y crecerán las empresas allí donde más se innove y, viceversa, mermarán progresivamente allí donde no se innove.

Por eso en el título de esta entrada afirmo que la innovación es un factor clave en la supervivencia empresarial. Mi mensaje es el clásico de “Innovar o morir”.

El próximo dia de 20 de marzo, de 14  a 16h , se ha organizado una comida coloquio en el Hotel Don Cándido de Rambleta del Pare Alegre, 98 Terrassa (Barcelona) , donde debatiremos la innovación como modelo y estrategia de supervivencia para las empresas.  25 eur. Parking incluido. Reservas via email a     convenciones.doncandido@cirsa.com

11 de octubre de 2013

Cómo gestionar la innovación – nuevo libro E. Barba y J.R. Magarzo

He recibido  quejas de los lectores de este blog por la falta de artículos en los últimos meses.

La razón ha sido que estaba trabajando con J.R. Magarzo, Presidente Ejecutivo de Altran Iberia, en la redacción del libro “Cómo Gestionar la innovación” de la BIBLIOTECA ALTRAN  editado por Editorial Doblerre que creo resultará ser de interés para quien desee mejorar la gestión de la innovación desde una perspectiva empresarial.

http://www.doblerre.com/colecciones/management-innovacion/48-como-gestionar-la-innovacion

http://www.altran.es/innovacion/biblioteca-altran.html

El próximo 29 de octubre a las 19h lo presentaremos en Barcelona Activa c/ Llacuna 162  Barcelona. Si desea asistir al acto basta con inscribirse enviando un e-mail a

bibliotecainnovacion.spain@altran.com

Agenda:

19.00h. Bienvenida al acto a cargo de Susana Tintoré, Directora Ejecutiva de Servicios a las Empresas y Empleo de Barcelona Activa.

19.05h. Introducción a cargo de Vicenç Aguilera, Presidente del Circuito de Catalunya  (Montmeló) y Presidente del Clúster de la Industria de Automoción de Cataluña.

19.15h. Presentación de José Ramón Magarzo, Presidente Ejecutivo de Altran Iberia y coautor del libro

19.35h. Presentación de Enric Barba, Director General División B2B CIRSA y coautor del libro.

19.55h Ruegos y preguntas

20.00h Fin del acto y firma de libros.

 

9 de marzo de 2013

Ejemplos de innovación en servicios: Teatro y Bar de tapas

La innovación es un medio para incrementar la competitividad y el éxito empresarial, más que un fin en sí misma.

Es el factor clave para evitar la falta de diferenciación que afecta a muchos negocios actuales, como un cáncer silencioso que los debilita poco a poco hasta que causa su fin por falta de clientes. Este fenómeno es aún más notable en el caso de los servicios.

Sin embargo, hace unos días tuve dos excelentes experiencias disfrutando de  servicios en sectores que por lo general, están en crisis en nuestro país por la caída de clientes : el teatro y el bar.

Empecemos por la obra de teatro: “Una historia catalana”, en el TNC de Barcelona, a cuyo estreno me invitó mi prima Lurdes, que sigue con un vigor y una ilusión increíbles su carrera en el mundo del teatro, bordando, entre otros, el papel de “La Padrina” en esta obra.

Se nos presentan tres historias ambientadas en tres lugares distintos: el Pallars de las tierras leridanas, la Nicaragua de la Revolución Sandinista y el barrio de la Mina  de la Barcelona preolímpica. Eso obligará a los actores a interpretar distintos personajes en diferentes idiomas.

Actores de "Una historia catalana". Foto de D. Ruano / TNC

Las tres horas de la obra ( que te pasan volando) recorren  las tres historias sin saber el espectador – aunque lo intuye- que hay algo en ellas que acabará por unirlas en el desenlace final.

Como aficionado al  cine es inevitable que  uno piense en  la estructura narrativa de  BabelAmores perros 21 gramos del director de cine mejicano Alejandro González Iñárritu , que supongo han inspirado al premiado director Jordi Casanovas.

Pero durante el segundo intermedio – por eso le recomiendo si decide ir a ver la obra que compre entradas  de las filas 2 a la  9 –  los espectadores  de esas filas son invitados a tomar asiento dentro del escenario donde se desarrolla el tercer acto, creo inspirado  en las películas de Tarantino.

Esa inclusión del espectador en el escenario me encantó. Luego me explicaron que es una práctica que ya se ha aplicado en otras obras teatrales y que está dando muy buenos resultados, pero para mí , al ser una novedad, repito  me encantó. La escena final  te deja enmudecido por la elevada carga dramática pero sobretodo  por la proximidad a los actores que la localización espacial te otorga.

Puede que no sea una innovación radical en la historia del teatro, pero la combinación de un texto más próximo al mundo del cine con la genial ubicación de espectadores en el escenario hacen que uno disfrute de la obra porque resulta  distinta de lo habitual y salga encantado esperando la próxima obra de Casanovas. Por cierto si van los jueves se ahorrarán el IVA del 21%, uno de los factores clave en la crisis de ese sector en España.

Espectadores en escenario. Foto de D. Ruano /TNC

Y la otra experiencia positiva fue ir a un bar de tapas, “Tickets” , un nuevo concepto de local , ubicado en la Avda. del Paral.lel  de Barcelona, con una decoración que recuerda los teatros próximos, donde uno puede comer  lo que diríamos serian “las tapas de El Bulli”, algo apetecible ahora  que el restaurante está cerrado, haciendo caso de  un  eslogan  divertido:  ”La vida tapa: una  forma divertida de comer”.

 

La Vida Tapa en el bar "Tickets" de Barcelona

Es un nuevo negocio que tras el cierre de El Bulli  han montado los hermanos Albert y Ferrán Adriá  con los hermanos Iglesias  de la marisquería “Rías de Galicia”.

Encontré un blog dedicado a la cocina creativa que el 24 de junio de 2011 le dedicó un post a “Tickets” donde podrán ver varias fotos de las tapas que en él se sirven,  inspiradas evidentemente en la cocina de El Bulli. El link es:

http://la-cocina-creativa.blogspot.com.es/2011/06/tickets-bar-el-nuevo-local-de-ferran.html

Aunque para mí la mejor tapa es la “Airbaguette de jamón ibérico Joselito”.

Airbaguette de jamon iberico Joselito

 

Nada más pasar,  uno ve las diferentes barras del local, clasificadas en diferentes secciones para los diferentes platos de ibéricos, postres, etc., así como las pantallas, las luces y los carteles donde se anuncia,  como si de si se tratase de un espectáculo,  la  función a la que uno asiste en directo.

Y así realmente es como uno se siente dentro, como si estuviese en  un espectáculo.  ”Tickets” no es un bar  barato de tapas, todo lo contrario. Pero  todo aquí resulta  innovador, original, delicioso y diferente, la clave de la innovación.

El que va, asume el precio, pero puede que no olvide nunca lo que aquí se comió y seguramente no lo pruebe en ninguna otra parte del mundo.

La estrategia de “Tickets” es la diferenciación y el negocio les funciona muy bien ya que hay que pedir reserva con meses de antelación en www.ticketsbar.es.

Al lado de este bar han abierto también  41° Experience, porque está ubicado en la Avenida del Paralelo 41 º Norte,  una cocktelería donde además de cócteles clásicos se pueden  probar algunos de los snacks y postres  típicos que tenía  la cocina de El Bulli a un precio aún más elevado pero,  a pesar de la crisis,  no pude entrar porque estaba lleno,  de modo que no les puedo dar mi opinión. Sí pueden ver fotos del local y de la comida en:

http://la-cocina-creativa.blogspot.com.es/2011_06_01_archive.html

Un ejemplo más de que la mejor receta para innovar en servicios es la diferenciación.

 

24 de febrero de 2013

Entrevista en la revista inQUALITAS

La revista digital inQUALITAS (http://www.inqualitas.net) se dedica a temas de calidad, productividad y competitividad.
Hace unos días  me hicieron una entrevista que  adjunto completa a continuación por su enfoque en la innovación.
http://www.inqualitas.net/entrevistas/18548-entrevista-enric-barba
¿Puede describirnos brevemente la posición de la I+D+i en el conjunto de CIRSA Business Corporation?

Las actividades de I+D+i del grupo CIRSA tienen lugar en la División B2B que está formada por dos empresas: Universal de Desarrollos Electrónicos SA (UNIDESA) y CIRSA Interactive SL, con sendos departamentos de I+D+i ubicados en Terrassa (Barcelona) y Madrid, con más de 150 ingenieros especializados en el sector del juego, cuyo objetivo es investigar y desarrollar nuevos productos y servicios para cubrir las necesidades del resto de divisiones de CIRSA y de clientes terceros.
Su alto potencial investigador aprovecha las últimas tecnologías para hacer realidad innovaciones de productos y servicios con soluciones aplicables al mercado global.
De este modo, CIRSA continúa en proyección hacia su crecimiento y expansión en Europa y Latinoamérica, consolidando su posición de empresa multinacional con una oferta global y revolucionaria en el sector del juego.
No hay que olvidar que CIRSA es el primer operador de casinos en Latinoamérica.
¿En el actual contexto de crisis, cuál es la posición de su compañía en este apartado? ¿Por dónde diría que pasa el futuro de su división tecnológica?

Disponer en CIRSA de una empresa fabricante y de otra de sistemas conlleva que sea una de las pocas compañías a nivel mundial del sector del juego que cubre toda la cadena de valor: investiga, diseña, produce, comercializa, implanta y gestiona máquinas y centros relacionados con el juego, lo que nos permite ofrecer la mejor fórmula de entretenimiento y el mejor servicio a los clientes.
CIRSA sigue apostando por la innovación, pero con un enfoque especializado de los recursos que maximice el retorno de su inversión en innovación.
CIRSA INTERACTIVE, fundada en el año 2000, está especializada en el diseño y desarrollo de sistemas de gestión de terminales de VideoLoterías y de máquinas recreativas, sistemas de lotería en línea, redes de bingos interconectados y juegos de bingo electrónico.
Nuestra principal misión es proveer a los operadores de las mejores soluciones integrales de interconexión y gestión remota de su negocio, optimizando su rendimiento gracias a la más avanzada tecnología. A través de nuestra política de mejora continua y búsqueda de innovaciones en los productos, hemos sido capaces de revolucionar cualquier dispositivo de juego con sistemas de control, aplicaciones telemáticas de última generación e interconexiones vía red. Tenemos un equipo de profesionales dentro del departamento de I+D+i que persigue en todo momento descubrir nuevos conceptos aplicados al sector, intentando mejorar los procesos de producción existentes a partir del uso de nuevas tecnologías dentro de la industria del juego.
Además somos una de las pocas compañías del sector con la certificación ISO9001-2008.
Un ejemplo del nivel tecnológico de nuestras soluciones ha sido que SOGEI, la empresa TIC del Ministerio de Economía y Finanzas de Italia, que controla la red estatal de terminales de VideoLoterías, ha puesto como ejemplo óptimo la plataforma de CIRSA INTERACTIVE.
UNIDESA fue fundada hace 30 años en base a un equipo de ingenieros especializados en las máquinas del sector del juego.
Con nuestro centro de I+D+i ubicado en Terrassa, creo que somos uno de los pilares fundamentales del éxito conseguido en España. El prestigio alcanzado se debe principalmente a nuestra continua labor de investigación y desarrollo en nuevos productos que han llegado a ser una referencia a seguir por el mercado, al ofrecer modelos con tecnología de última generación, con juegos trepidantes, siempre adaptados a la legislación de cada comunidad autónoma.
Desde el principio, nuestra máxima prioridad ha sido la constante innovación en producto, utilizando las últimas tecnologías, equipos y sistemas multimedia, de última generación con los displays más revolucionarios y atractivos.
Nuestra tecnología procede del sector de los videojuegos, y nos permite ofrecer imágenes más atractivas y una mayor interacción con el jugador. En los últimos cinco años, hemos sido capaces de mantener un firme liderazgo en la venta de máquinas recreativas para hostelería en el mercado español, con una cuota de mercado superior al 50%.
Acabamos de lanzar “FBI Academy” una nueva máquina con nuevos juegos que está obteniendo resultados espectaculares. El factor clave del éxito en la innovación en nuestro sector es la matemática del juego, no la tecnología, ya que es lo que hace que el jugador repita en nuestra máquina.
Una pasión por el trabajo bien hecho, el afán por la innovación, la iniciativa y un dinamismo inagotable. Éstas son las características que definen a las personas que formamos parte del equipo de innovación en CIRSA.
Y, en un contexto más general, ¿cómo cree que ha ido evolucionado la inversión pública y privada en I+D+i en nuestro país, desde el inicio de la crisis? ¿Cree que contamos con un número suficiente de empresas que basan su modelo de negocio en la innovación?

Los datos publicados sobre las actividades de I+D+i en España que figuran en el informe 2012 de COTEC muestran la estabilización de los recursos invertidos en 2010, después de un incremento continuado del 12,3% anual entre 2000 y 2005 y del 7,4% anual entre 2005 y 2010. Eso hizo que el gasto español en I+D+i en 2010 fuese de 14.588 millones de euros, una cifra muy parecida al de 2009.
En 2010, en términos de ese gasto como porcentaje sobre el PIB, lo que se define como “esfuerzo en I+D”, se ha mantenido un porcentaje similar al del 2009: un 1,39%, lejos de los niveles del promedio de la UE (1,92%). Los “esfuerzos en I+D” de los sectores público y privado también se han mantenido similares a los de 2009, el 0,67% y el 0,72%, respectivamente.
Desafortunadamente, me imagino que los datos de 2011 y 2012 serán peores, por la política de recortes en I+D+i aplicada en ambos sectores.
No obstante, hay empresas excelentes españolas que basan su estrategia empresarial en la innovación en un sentido amplio, es decir, en toda la empresa, pero son la excepción que confirma la regla y además suelen ser grandes empresas, cuando la mayoría de las empresas españolas son PYMES. A título de ejemplo destacaría, aparte de CIRSA, a empresas como Inditex, Grífols, Puig, Roca, Gas Natural Fenosa o Desigual, entre otras.
Desde su punto de vista, ¿cuáles son los cinco países que podrían ser para nosotros una referencia en cuanto a política industrial e innovación?

Podemos utilizar varios indicadores para hacer la selección.
Primero el de mayor inversión en I+D+i de sus empresas.
Si tomamos las cinco empresas que más invirtieron en I+D+i en 2011 en el mundo, descubriremos esos países:
Número 1: Toyota (Japón)
Número 2: Microsoft ( EE.UU.)
Número 3: Volkswagen (Alemania)
Número 4: Novartis (Suiza)
Número 5: Samsung (Corea)
Cada uno de esos cinco países tiene uno o varios sectores donde tienen empresas líderes mundiales. Son países con una política industrial, de I+D+i, y de educación específicas, enfocadas a lograr el máximo retorno de la inversión pública y privada cuyas cifras superan con creces a las de España.

Segundo: El esfuerzo en I+D+i del país.
Comentaba antes que el “esfuerzo en I+D” (el gasto en I+D dividido por el PIB) en 2010 de España fue un 1,39%, lejos de los niveles de la media de la UE (1,92%); pero esa ratio está muy lejos de Corea (3,56%), Japón (3,36%), EE.UU. (2,9%) o Alemania (2,82%).

Tercero: El ISI europeo.
Si nos comparamos con el resto de Europa, la Comisión Europea viene presentando anualmente un cuadro de indicadores de innovación, con el objetivo de mostrar los avances o retrocesos de cada uno de los países de la UE en esta materia.
Desde 2011, usa el Cuadro de Indicadores de la Unión por la Innovación a partir del cual se elabora el Índice Sintético de Innovación (ISI).

Los países se clasifican en: Primero, los “Líderes en innovación”, que son Suiza (0,83), Suecia (0,76), Dinamarca (0,72), Alemania (0,70) y Finlandia (0,69), que serían por tanto los países a imitar en un ámbito europeo.

El segundo grupo son los “Seguidores en Innovación”, el tercer grupo los “Innovadores moderados” (donde está España) y el cuarto, el peor, los “Innovadores modestos”.Cada grupo, a su vez, se divide entre países “líderes en crecimiento”, de “crecimiento moderado” y de “crecimiento lento”.
España, junto a Grecia, está entre los países de “crecimiento lento” dentro del grupo tercero de “innovadores moderados”, por lo que nuestras perspectivas de mejora en la clasificación no parecen inmediatas….
Usted aparece en publicaciones y rankings como un experto en gestión de la innovación. ¿Se encuentra cómodo bajo el apelativo de ‘gurú’ que le adjudican algunos conocedores del tema? ¿De todas las definiciones o formulaciones que ha leído usted acerca del concepto ‘innovación’, con cuál de ellas está más de acuerdo?

A veces uno lee libros o escucha ponencias, de individuos que te dan consejos que te resultan luego muy útiles cuando los pones en práctica en la empresa. En ese momento uno se convierte en un discípulo de ese “gurú” o “maestro”. Yo me considero un discípulo de “gurús” como Tom Peters, Peter Drucker, Jack Welch, Clayton Christensen o Gary Hamel, porque aplico sus consejos y me funcionan. En realidad, soy un enano a hombros de esos gigantes.
Ahora bien, serán los lectores de mis libros o mis alumnos los que me podrán catalogar o no de “gurú”, en función de si siguen o no mis consejos sobre la gestión de la innovación y de si les va bien con ellos.
Con respecto a la segunda pregunta, sobre la definición de innovación, a mí me gusta la ecuación de Alfons Cornella: La innovación es la suma de la invención y la explotación comercial de esa idea.
En su blog, www.enricbarba.com, usted desgrana sus puntos de vista sobre innovación y gestión empresarial. ¿Desde cuando le empezaron a interesar estas cuestiones?

Siempre me he dedicado a innovar, desde que como becario en la antigua “Vanguard”, en 1977, incorporé a un TV una consola de videojuegos. Luego diseñé en Philips una gama de televisores low cost, generadores de rayos X en Thomson CGR y equipos de aire acondicionado en Roca.
En 1992 tuve la oportunidad de estudiar con una beca en Japón, y ver in situ cómo innovaban las empresas japonesas, aprendiendo cómo se organizaban para innovar, en un entorno de ingeniería concurrente.
Sobre ello versó la tesis doctoral que me dirigió mi buen amigo, experto en innovación, Francesc Solé i Parellada.
Luego trabajé en Sony y cursé postgrados en el IMD y en la UCLA sobre innovación de producto, donde aprendí ideas que puse en práctica en Terra y luego en CIRSA, mientras en paralelo seguía escribiendo libros sobre gestión de la innovación, compartiendo teoría y práctica con mis lectores.
En el blog y en alguno de los artículos que ha publicado no sólo comparte reflexiones sobre el ámbito profesional, sino que también deja lugar para cuestiones más personales. ¿Cree que el mundo de los científicos y tecnólogos se presenta como un poco deshumanizado al público en general?

Creo que no es ése el caso. El problema es que el público en general no suele estar muy interesado por los temas científicos porque son complejos y áridos. Puede que los libros de Eduard Punset sean la excepción que confirma la regla.
Yo pretendo en mi blog destacar la importancia de la innovación empresarial en un sentido amplio, no sólo de la I+D+i, actividad al alcance de pocas empresas; y por eso aporto casos y anécdotas reales que espero despierten el interés del lector.
Por otra parte, como superviviente de un cáncer, intento fomentar su detección precoz, así como destacar el gran papel que desempeñan los centros de salud, públicos y privados, y las empresas farmacéuticas, en su tratamiento y curación.
Su faceta de ingeniero también parece marcar su trayectoria profesional, participando en numerosos colectivos de su profesión. Cómo ve la situación de la ingeniería hispana y de los ingenieros en este momento, tanto la de los seniors como los juniors.

Creo que el nivel de los ingenieros formados en España y Latinoamérica es similar al de sus colegas en Alemania o EE.UU., por poner una referencia alta.
El problema es que debido a la crisis económica el desempleo en España es brutal y eso hace que escaseen los puestos de trabajo cualificados, lo que afecta sobre todo a los juniors recién titulados, así como que sus sueldos sean inferiores a los de sus homólogos en esos países, una desventaja que afecta tanto a juniors como a seniors.
Mi consejo para los juniors es que estén dispuestos a emigrar a países donde se valoren sus estudios y para los seniors que sigamos formándonos para mantener nuestra empleabilidad.
¿En la faceta más creativa y personal de su profesión en qué proyectos está trabajando en la actualidad?

Me lo paso muy bien desarrollando nuevos productos y servicios con mi equipo en CIRSA para consolidar nuestro liderazgo en el sector y espero presentar las novedades en la próxima feria del sector en Madrid en marzo de 2013.
A nivel personal estoy terminando con José Ramón Magarzo, CEO de Altran de España, un nuevo libro sobre cómo gestionar la innovación, en el que exponemos nuestras ideas sobre estrategia, gestión del talento, retorno de la inversión en innovación y cultura empresarial.
Abel Sierra – Francesc Ribera

 

16 de febrero de 2013

Kaizen o Kakushin: El dilema de Apple

Aplicado al desarrollo de productos,  el término japonés kaizen significa la búsqueda infatigable de mejoras continuas en el producto,  la denominada innovación incremental.

Es decir, sumamos a lo largo del tiempo pequeñas innovaciones y obtendremos al final un producto o servicio bastante bueno.

No obstante, Nicholas Negroponte, fundador del MIT[1]Media Lab, declaró en una conferencia que el incrementalismo es el peor enemigo de la innovación.

Aunque discrepamos  en parte , sí estamos de acuerdo con que si consagramos todo nuestro tiempo a hacerlo todo un poco mejor que ayer – una idea que parece en principio excelente –,no tendremos tiempo para reinventar nuestros productos.

En particular el incrementalismo puede tener serios problemas si nos topamos con la aparición de una innovación disruptiva.

Un ejemplo que le daría la razón a Negroponte fue la política de incrementalismo seguida por Sony hace una década, que consistió en innovar continuamente en la fabricación de aparatos de televisión de tubos de rayos catódicos. Fue una decisión errónea de graves consecuencias .

Sony debió haber sido pionera en la fabricación y aplicación de una tecnología disruptiva como ha sido el LCD – pantallas de cristal líquido – en los receptores de TV. Sin embargo, logró la excelencia operativa , la calidad  Six Sigma y la máxima productividad Lean en el diseño y fabricación de los tubos de imagen,   que quedaron obsoletos, lo que derivó en la pérdida de cuota de mercado frente a Samsung y otras empresas coreanas.

Los recientes datos  de Sony en 2012 con una caída de ventas y pérdidas record, y miles de despidos  previstos en todo el mundo ponen en relieve la magnitud de adoptar una estrategia errónea.

Ahora bien, la búsqueda de un producto o servicio totalmente nuevo, la denominada innovación radical, tiene un riesgo alto, sobre todo si va ligada a una tecnología disruptiva que  requerirá una inversión elevada y específica que si no es bien recibida por el mercado se convertirá en pérdidas al no poder recuperarla.

Para la innovación radical existe otro término en japonés: Kakushin, que combina dos kanjis: kaku que significa “cambio importante” y shin que significa “renovación”.

Kakushin significa pues que se ha logrado diseñar algo realmente nuevo que ofrecer al mercado, que se trata de una innovación radical.

En realidad, ¿para qué innovamos? Para diferenciarnos de la competencia.  Pues bien la innovación radical, aunque arriesgada,  es clave para lograr  esa diferenciación.

Una estrategia de innovación  basada en el kakushin y el kaizen representa la búsqueda de una innovación radical en producto,  como resultado de unos avances tecnológicos que surgen  a lo largo del tiempo debidos a tecnologías disruptivas y, posteriormente, las mejoras o innovaciones incrementales de las prestaciones de dicho producto en base a una  innovación continua, a fin de mantener la cuota de mercado conquistada.

Es necesaria la  mejora incremental sistemática para evitar que el producto innovador se deteriore o sea imitado, perdiendo sus ventajas competitivas iniciales. Es decir, el departamento de innovación debe sostener las ventajas competitivas de  las innovaciones disruptivas en base a una innovación constante, que consoliden ese   producto como el diseño dominante en el sector.  El kaizen pretende mejorar las prestaciones de los productos elevando gradualmente su nivel hasta que se conviertan en el estándar del sector, en espera de que aparezca en el futuro un nuevo kakushin, una innovación radical, probablemente basada en una tecnología disruptiva.

El inconveniente de esta estrategia evolutiva es que las mejoras que se introducen en los productos puede que sean fácilmente imitables. De ahí que interese, tras lograr una innovación radical,   aumentar rápidamente cuota de mercado a través de la ampliación de la gama y del lanzamiento del mayor número de variantes en el menor tiempo posible, incorporando las últimas novedades tecnológicas mediante la mejora incremental de los productos y servicios. La ventaja en costes que obtendremos  gracias a nuestra experiencia acumulada, nos permitirá gestionar los precios a la baja, lo que nos  permitirá, a su vez, aumentar aún más  nuestra cuota de mercado.

 

El dilema en Apple

En realidad la estrategia ideal sería lograr un éxito gracias a una innovación radical usando una tecnología disruptiva, Kakushin, y luego mantener esa ventaja competitiva mediante  el kaizen, introduciendo mejoras continuas en ese nuevo producto. Eso  es lo que ha hecho durante la última  década Apple :

Lanzar una innovación radical seguida de mejoras incrementales de ese producto.

Es la estrategia que empezó  en 2001 con el  iPod, seguido por el iPhone en 2007  que le dio la vuelta al sector de  los teléfonos móviles y la tableta  iPad de 10” en 2010 que atacó  de pleno a la industria del PC, creando el ecosistema más poderoso que ha visto nunca el mundo de la tecnología de consumo.

Los mercados financieros consideran el incrementalismo como una estrategia defensiva para consolidar el negocio. Esos fueron  los comentarios al lanzamiento del iPad mini de 7,9” de Apple. El IPad de 10” de 2010 se vió como una innovación  disruptiva ( a pesar de que Microsoft había lanzado antes un producto similar aunque sin pantalla táctil).

En cambio el iPad de 7,9” se vió sólo como una innovación incremental. Lo mismo le ocurrió al iPhone 5 comparado el iPhone original de 2007 que sí cambió las reglas de juego del sector, acabando con el liderazgo de Nokia.

Pero el incrementalismo puede representar un cambio en la  estrategia de Apple que  haga suscitar dudas en los mercados como advertía Negroponte.

Revisemos la evolución  reciente de sus productos.

Primero fue el iPad  mini de 7,9″ , cuando Steve  Jobs en su día criticaba a los competidores que usaban pantallas de ese tamaño .

Luego, en enero 2013 surgieron rumores en la red de que  Apple iba a lanzar en EE.UU. un  iPhone low-cost.

Decía hace unos días que no creo que  Apple  vaya a vender  iPhones low cost, porque perdería a la élite de clientes globales que compra sus productos.

En cambio, veo una hipótesis más plausible en  el reciente anuncio de la agencia  Bloomberg de que Apple lanzará en breve un  reloj iWatch, con conexión a Internet y a sus dispositivos móviles. Se afirma que tienen un equipo multifuncional de 100 personas trabajando exclusivamente en este proyecto.

No sería el primer reloj inteligente del mercado. Sony tiene hace ya un año su Smartwatch. Pero tampoco fue Apple el primero con su iPhone.

La enorme ventaja de Apple es su ecosistema propio y extenso, porque los usuarios de iPhone y IPad, muchos más que los de Sony, son candidatos a comprarse el reloj iWatch que complementaría su gama de productos, siendo  además el reloj  un mercado mucho más dinámico que el de TV, ya que los relojes se renuevan más a menudo que los TV, sobre todo en el amplio sector de público usuario de los relojes Swatch.

No obstante la opción de un TV Apple que también se baraja en el mercado tampoco puede descartarse como evidencian  los rumores actuales de la entrada de Apple en el capital de la  empresa de televisores Loewe, cuyas acciones han subido más de un 40% esta semana.

Veremos en breve la estrategia que seguirá Apple: kaizen  o kakushin.


[1] Massachusetts Institute of Technology

 

26 de enero de 2013

Caresse Crosby: la joven emprendedora que patentó el sujetador

Aunque mueve un negocio anual estimado en más de 12 mil millones de euros, el sujetador o sostén, es un invento de hace un siglo, aproximadamente.

Concretamente fue el 3 de octubre de 1914 cuando Caresse Crosby,  que aún usaba su nombre de soltera, Mary Phelps Jacob, lo patentó con tan sólo  23 años de edad.

Mary nació en 1891 en el seno de una familia acomodada de Nueva Inglaterra, EE.UU.

Mary Phelps Jacob

Así que aparte de montar a caballo y estudiar (no mucho), le gustaban los bailes de salón.  En 1910, es decir con 19 años, se preparaba para participar como debutante en un baile. En aquella época se requería usar como ropa interior un corsé,  que solía estar reforzado con barbas de ballena. Al ponérselo notó que por el escote se veían algunas  barbas de ballena de modo que con la  ayuda de su criada francesa  diseñó  una solución de emergencia: Se envolvió los senos con dos pañuelos de seda atados con una cinta rosa y un cordel.

Esa nueva prenda de ropa interior, el sujetador, se convertiría en un éxito cuando se la enseñó a sus amigas al día siguiente. Todas querían uno. Amigas y familiares le pidieron que por favor se los fabricase.

Un día incluso recibió la oferta de un desconocido que le ofrecía un dólar por cada sujetador  que le entregase.

En ese momento Mary pasó de la invención a la innovación. Descubrió que su invento podía ser rentable, que podía convertirse  en un negocio viable.

 

Patente del sujetador de Mary Phelps Jacob

En 1914, con sólo 23 años, la Oficina de patentes de EE.UU. le concedió la patente del Backless Brassiere ( literalmente “corsé sin la parte trasera”) término que se reduciría a “bra” (sujetador), aunque su diseño la verdad es que no  daba mucho sostén a los senos sino que los aplanaba, pero reforzaba la estética de su época que primaba a las mujeres con una estética andrógina, es decir con pecho plano.

En realidad el sujetador había sido inventado y popularizado en París por Herminie Cadolle en 1889 y había sido la  sensación de la Gran Exposición de 1900,  de modo que estaba de moda entre las europeas ricas de la época. Otros le dan el mérito del invento a  Pierre Poiret, que habia ideado un modelo similar en 1907 pero que no patentó.

Pero el  sujetador de Mary  era novedoso y representaba una mejora porque era ligero, suave y separaba de manera natural los senos.

Fuese quien fuese el inventor, Mary Phelps Jacob fue una mujer emprendedora e innovadora al ser la primera persona en recibir la patente de un producto sobre el que montó su empresa.

Caresse Crosby en 1929

 

De hecho, después de casarse, registró en Massachusetts el 19 de   mayo de 1920 un certificado legal como una mujer casada que dirigía un negocio, la  Fashion Form Brassiere Company , con un taller en Boston, usando fondos distintos de los de la cuenta bancaria de su marido.

Se fabricaron unos cientos de sujetadores pero el negocio no despegó.

Por eso Mary decidió vender su patente del sujetador a Warner  Brothers Corset Company [1] por  1.500 $, unos 16.000 eur de ahora.

Warner fabricó el sujetador “Crosby” por un tiempo pero el estilo no gustaba y se discontinuó el modelo, pero  la patente le generó a Warner desde entonces millones de dólares en ventas, a medida que se fue popularizando el uso del sujetador,  sobre todo al desaparecer los corsés a mediados de los años 30.

Sujetadores Warner

El sujetador serviría ahora no sólo para aguantar los senos sino para realzarlos y no aplanarlos, a medida que el cine cambiaba la estética femenina de referencia. Por ejemplo, la actriz Jane Russell, para quien el empresario Howard Hughes hizo diseñar un sujetador que proyectaba los senos hacia delante.

Unos años más tarde , Caresse[2] escribió:

“No puedo decir que el sujetador ocupará un lugar tan grande en la historia como el barco de vapor, pero yo lo inventé”.

El ejemplo de Caresse Crosby, una mujer emprendedora e innovadora  que entendía la importancia de la propiedad intelectual, sigue siendo válido casi un siglo después para los actuales y futuros emprendedores de hoy día, y además nos aporta unas ideas clave sobre gestión de innovación:

La innovación no es sólo tecnología.

El diseño es fundamental.

La visión comercial también así como proteger y rentabilizar la propiedad intelectual.

Su patente, el sujetador,  es un buen ejemplo de los productos que han sufrido una innovación incremental a lo largo de un siglo.  Desde el novedoso diseño  de Mary ha ido adaptándose a los distintos cánones de belleza cambiantes,  capeando la oposición de los movimientos feministas desde  los años 70 o bien  la “innovación disruptiva” que han  representado  los implantes de silicona.

Destaca en la innovación incremental  del sujetador  la división Playtex  de Sara Lee (hasta su venta en 2006) con su  Cruzado Mágico en 1968 y en particular el relanzamiento mundial  del  Wonderbra (sujetador maravilloso) en 1994,  (porque la marca se vendía en Canadá desde 1939) con un modelo realzador del pecho  que aumentaba la talla sin pasar por el quirófano.

El relanzamiento del Wonderbra en 1994 se vió apoyado por una  potente campaña publicitaria de Sara Lee, subida de tono en su día,  con Eva Herzigová   mirando hacia sus senos con la frase “Hello Boys”, ambiguamente dirigiéndose tanto  hacia sus admiradores como  a sus senos o bien en el año 2000 con la frase “Mírame a los ojos …¡Te he dicho a los ojos¡”.

 

Wonderbra Hello Boys

Aunque Playtex promovió la autenticidad de su “One and Only Wonderbra” (“Único e Irrepetible Wonderbra” ), la rápida introducción y los productos competitivos significó   que tan sólo el mercado norteamericano se benefició de un incremento de 43% en las ventas de sujetadores  realzadores en 1994.

Mírame a los ojos...Te he dicho a los ojos

 


[1] Warnaco Group en la actualidad, que vende  marcas como WarnerCalvin Klein.

[2] Caresse tuvo un amante millonario, de la alta sociedad de Boston, Harry Crosby , seis años más joven que ella, con quien se casó en 1922 tras divorciarse, con dos hijos, tras unas relaciones que fueron un escándalo en la elegante sociedad bostoniana. Harry fue quien le pidió que se cambiara el nombre a Caresse, y le persuadió a cerrar la empresa  e irse con él a Paris donde trabajó en la filial de su tio, el banquero J.P.Morgan. Su relación amorosa y con terceros hasta el suicidio de Harry con una joven en 1929 parece una novela. Un resumen  se puede consultar http://en.wikipedia.org/wiki/Caresse_Crosby.