Tom Kelley, de la consultora IDEO, afirma en su libro The ten faces of innovation (Ed. Doubleday, 2005) que existen 10 estilos distintos de individuos que resultan  claves para el éxito de la innovación.

Uno de ellos es el experimentador, un rol clásico que se asocia a los genios perseverantes y tenaces como Edison.

“No he fallado. Solo he descubierto 10.000 maneras en las que esto no funciona.”

Thomas Alva Edison

Sin embargo, la creación  de prototipos para innovar no es tarea de genios, sino el resultado de la actitud de profesionales que trabajan duro, que tienen una mente curiosa y que están abiertos a la serendipia, porque a veces el azar juega a nuestro favor, sobre todo si trabajamos tenazmente y de modo constante.

Seguro que usted recuerda a los hermanos Wright y su avión,  que fue clave para el desarrollo de la aviación, pero probablemente  no sepa que ensayaron más de 200 formas de alas distintas, destrozaron siete prototipos y arriesgaron sus vidas hasta lograr el éxito.

No hay ningún premio Nobel científico que al explicar su descubrimiento no se refiera a los muchos experimentos que tuvo que ejecutar.  De modo que haga experimentos.

Construya prototipos rápidamente.

Esta es uno de las herramientas que IDEO aplica en sus servicios profesionales: Pasa rápidamente de la idea innovadora a un prototipo.

IDEO propone que hagamos prototipos de todo, tanto de nuevos productos como de servicios, con una baja inversión en los modelos iniciales, ignorando los detalles y gastando sólo lo suficiente para visualizar y comunicar la idea. En fases posteriores, se invertirá más tiempo y dinero en maquetas de versiones más definitivas.

Los prototipos representan una obsesión en empresas innovadoras, dado que permiten visualizar las ideas de modo tangible, más allá de la imagen en una pantalla.

Una imagen vale más que 1000 palabras.

No es algo que emane de un sistema de gestión de la innovación, sino que es una cuestión cultural. Las empresas que crean prototipos, aunque sea con materiales baratos y rudimentarios, muestran una actitud de experimentación, quieren ver rápidamente cómo será el futuro producto.

El objetivo sería, por  ejemplo,  lograr una maqueta en una semana,  con la intención de reunir luego a expertos y pedirles su primera impresión.Y a partir de ese prototipo seguir reelaborando las funciones del dispositivo o bien abandonar la idea. Es posible que se tenga que construir más de un modelo, con el fin de seleccionar una de las distintas opciones. Igual que cuando visitamos una tienda de ropa para elegir un traje, nos disgustaría ver solo uno. Cree tantos prototipos como sea posible dentro de los límites de su presupuesto y plazo. Hágalos  baratos y  rápido.

La innovación en sí es la reacción a un prototipo. Hacer prototipos puede ser la competencia básica más valiosa que una organización innovadora pueda esperar tener.

Modifíquelos hasta que funcionen a la perfección. La modificación de los prototipos hasta su correcto funcionamiento es una de las competencias esenciales que debe dominar una empresa innovadora, sea con medios propios o externos.

Cabe señalar que los prototipos rápidos contendrán muchos errores y por eso habrá que modificarlos y cambiarlos admitiendo los errores cometidos.

“Falla a menudo para triunfar más rápido” es uno de los axiomas de la cultura de IDEO. En esa empresa, el experimentador es un individuo que hace tangibles las ideas mediante prototipos.

De modo que un buen experimentador no debe tener miedo al fallo. Es necesario eliminar el temor a cometer errores,  porque esos errores nos pueden llevar al diseño óptimo. El fracaso puede ser el precursor del éxito. En la gestión de la innovación es imposible hacerlo bien a la primera.

Michael Bloomberg, fundador en 1981 de Bloomberg, la empresa de noticias y servicios financieros, cuenta que cometieron muchos errores en su primer software y que lo arreglaron repitiéndolo reiteradamente. Es su metodología habitual. En lugar de perfeccionar el diseño, como hace la competencia, ellos van por la versión 5.0. Esa es la diferencia entre planificar y actuar: Ellos actuan desde el primer día; otros planifican el plan inicial durante meses.

Sin embargo, en muchas empresas lo que realmente atemoriza son los errores, porque nos pueden costar las represalias de la dirección. Por ese motivo se requiere una cultura empresarial innovadora que acepte, obviamente dentro de unos límites, los errores en la experimentación.

Los errores son la vida de la innovación en el mundo real.

Explico esto en el consejo 77 de mi libro donde incluyo el caso de  los nuevos cajeros automáticos ABIL, del banco BBVA. Basados en  una gran pantalla táctil, son el resultado de un proyecto realizado por IDEO, que definió el diseño conceptual, la usabilidad y el prototipo, que evolucionó a lo largo del proyecto.

El primer prototipo se ensayó a finales de 2007 en España, México y Estados Unidos, con objeto de analizar la experiencia de usuarios de varios países y culturas y, en particular, de los usuarios extremos, es decir, tanto los que nunca usan un cajero, como los de perfil más tecnológico que lo utilizan muy a menudo. El objetivo consistía en lograr definir los conceptos clave que permitirían desarrollar nuevos prototipos – 2008-09 – para satisfacer al usuario habitual.

El cajero automático ABIL  combina conceptos como facilidad de uso, rapidez, seguridad y ergonomía, con la intención de facilitar la experiencia del usuario. El terminal incorpora una mampara y como la pantalla está girada 90º el usuario tiene una  mayor privacidad.

Se han fusionado conceptos del cajero tradicional y del iPod, en un proyecto de innovación abierta en el que  han participado NCR, Fujitsu, Microsoft, Intel y DNX.

Les invito a examinar el cajero ABIL en http://www.youtube.com/watch?v=0Tz7Qw8Yne4 y el centro de innovación de BBVA  en https://www.centrodeinnovacionbbva.com/

Facebook   ha comprado Instagram en una operación que valora la red social móvil de fotografías en  mil millones de dólares. La compra se hará por medio de una combinación de dinero y acciones de Facebook.

Considerando que Instagram, en el momento de la compra, apenas tenía 551 días de vida, Facebook está pagando 1,8 millones de dólares por día de la existencia de esta red social. Afirma  que tiene  40 millones de usuarios, así que Facebook paga 25 dólares por usuario.

Instagram  es una red social de  aficionados a la fotografía que usa  una aplicación de retoque de imágenes que funcionaba al principio sólo en iPhones pero  desde hace poco lo hace también en smartphones con Android.

Nació el 6 de octubre de 2010, como una empresa startup de 13 empleados, que facilitaba una  aplicación  gratuita para compartir fotos,  con la que los usuarios podrían aplicar efectos fotográficos como filtros, marcos y colores retro y vintage y compartir las fotografías en diferentes redes sociales .

Una característica distintiva de la aplicación es que da una forma cuadrada y redondeada en las puntas a las fotografías en honor a la Instamatic de Kodak y a   las cámaras  Polaroid, una de las cuales se recuerda en el logo  de la empresa: la Rainbow SX70, creada por Edwin Land y que mereció la portada de Time en 1972.

¿Cómo es posible que un equipo de sólo 13 ingenieros creasen  una empresa que en año y medio valga 1.000 M $ y que Kodak, como les contaba hace poco,  esté en concurso de acreedores?

Ya me olvido de Polaroid,  que dejó de fabricar cámaras en 2007,  aunque su marca se sigue usando en diferentes productos por una nueva empresa del mismo nombre que tiene a Lady Gaga como Directora Creativa.

Bueno, tampoco tuvieron esa idea innovadora Canon o Nikon  o Pentax que siguen en activo aunque no se por cuánto tiempo. Pero tampoco Apple, ni Google, ni Facebook , que si lo hubiera hecho se habría ahorrado esos 1.000 M$.

Quizá la razón sea que es muy difícil que una gran empresa que funciona y gana mucho dinero bajo un modelo de negocio esté “por la labor” de fomentar una innovación disruptiva que pueda atacar su negocio actual creando un nuevo modelo de negocio.

Saben que “hay que cambiar la correa del ventilador” pero no pueden parar el motor, el motor  de la máquina de hacer dinero. Y atención que el tema es complejo, porque te puedes pillar los dedos.

Es el famoso ” dilema del innovador” que explicaba Christensen, profesor de Harvard en 1997 en su libro con ese mismo título.

Es un problema al que se enfrentan todas las empresas de éxito cuando la tecnología que las rodea cambia, cambiando los modelos de negocio.

Puede que aunque alguien en Canon o Nikon hubiese concebido la idea de Instagram, ésta se hubiese rechazado de manera inmediata.

¿Se imaginan la reacción de cualquier directivo que no entienda las ventajas de invertir en la   innovación,  ante un proyecto de plan de negocio  basado en el diseño y creación de  una aplicación gratuita?

Es curioso que el fundador de Polaroid , el Sr. Land, decía que la fotografía debería ir más allá de la diversión y del recuerdo para ser “un asociado continuo de la mayoría de seres humanos”.  Su objetivo era crear una negocio que permitiera a cualquiera sentirse emocionalmente conectado a la fotografía.

Eso es exactamente lo que los fundadores de Instagram han logrado décadas después.

Bueno, está claro que a veces lo mejor, sino puedes cambiar la correa,  es comprarte una nueva máquina, aunque te cueste 1.000  M $.

Fue por primera vez el profesor Hajime Yamashina de la Universidad de Kyoto mientras estudiaba en el EU Japan Centre en Japón en 1992  quien me habló de Sir Godfrey  Hounsfield , el inventor de la  tomografía axial computarizada (TAC), la técnica base de  los equipos comúnmente  denominados escáners ,  una técnica de  diagnóstico médico por imagen  que utiliza rayos X para obtener cortes o secciones de objetos anatómicos.

El contexto era una ponencia  en la que defendía – tal como hago yo en mi libro-  que no basta con la invención sino que se requiere la innovación continua en producto y la innovación en proceso, el kaizen, la mejora continua,  para poder comercializar con rentabilidad un producto.

Admitía que las empresas japonesas eran  en muchos casos inferiores a las empresas  occidentales de primer nivel en cuanto a investigación básica, pero no en cuanto al  desarrollo de productos  y a la innovación en procesos productivos.

Y nos puso como ejemplo a Toshiba  (http://www.toshiba-medical.co.uk/ct/index.asp ) que diseñaba  y fabricaba escáners de TC aunque la invención del TAC se debía a un británico, Sir Godfrey  Hounsfield que trabajaba en los años 60 en  EMI (Electric and Musical Industries).

EMI,  compañía fundada en 1931,  tenía una división industrial  que fue pionera en el sector de la telecomunicación y de la electrónica , diseñando radares durante la II Guerra Mundial, el primer computador a transistores en 1958, el primer equipo transmisor de TV para la BBC, la técnica de grabación de sonido estéreo, y las cámaras de TV en color  EMI 2001 que se usaban en los años 70 en la BBC .

Hounsfield construyó el primer prototipo  en el Central Research Laboratory de EMI en 1968,  y trabajó 4 años hasta lograr un equipo que se pudiese usar en un hospital. De hecho ese primer escáner se llamó  EMI Scanner y recibió el prestigioso premio de la Reina a la Innovación tecnológica en 1973.

Y Yamashina nos explicó  que Hounsfield,  junto con  Allan McLeod Cormack recibieron por la invención del escáner de TAC  el Premio Nobel de Medicina en 1979, pero que en cambio, su empresa EMI había tenido que vender  su división industrial por su baja rentabilidad a varias empresas, entre ellas Thorn Electrical Industries que se fusionó por cierto más tarde con EMI, en 1979.

Yamashina insistió en su  mensaje : que la innovación continua en producto y proceso (kaizen) es fundamental para lograr unos costes que permitan comercializar  con éxito el resultado de la investigación.

¿Y qué tienen que ver The  Beatles con el escáner TC?

EMI tenia otra división dedicada a la grabación de música en sus legendarios estudios en Abbey Road, Londres.

En los años 60 , George Martin, un manager de EMI  descubrió a  The Beatles. El beneficio de los cientos de millones de singles y LPs que EMI vendió con las canciones de los Beatles sirvieron para aportar fondos a la división industrial y eso permitió el invento de Hounsfield.

El error estuvo en la investigación de mercado. Pensaron que en el mundo sólo se necesitarían 25 equipos de TAC.

40 años después  miles de escáners de TAC  instalados en centros médicos en todo el mundo permiten diagnosticar enfermedades en los tejidos blandos del cuerpo, gracias a una de las innovaciones más significativas en el diagnóstico por imagen del siglo XX.

El último escáner que me hicieron fue el 16/12/2008 previo a una prostatectomía para descartar metástasis.  El equipo no era de Toshiba sino de Siemens, un SOMATOM Sensation 64 CT Scanner.

Cuando me compré en 1969 el LP de The Beatles  Abbey Road del que adjunto dos fotos, portada y disco de vinilo(observen en la carátula el nombre de George Martin, como productor, así como la marca ODEON, una de las múltiples marcas de EMI) no tenía ni idea de que estaba contribuyendo a una innovación en el sector médico que iba a utilizar en el futuro lejano.

Les hablaba bajo el post con este mismo título el pasado día 4 de marzo sobre el  impulso a la innovación en el sector sanitario que lleva a cabo el Departamento de Salud de la Generalitat de Catalunya que promueve  la innovación en la gestión de los centros hospitalarios, con el objetivo de mejorar la calidad de sus servicios.

También sobre mi ponencia el día 2 ,  “La innovación: un elemento estratégico en el sector de la salud” en el acto organizado por la Agència de Información, Evaluación  y Calidad en Salud (AIAQS) en el auditorio de la Torre Agbar en Barcelona, con motivo  de la   presentación del Observatorio de Innovación en Gestión de la Sanidad en Catalunya (OIGSC), cuya misión será validar, ordenar y valorizar las múltiples experiencias de innovación en gestión que se están desplegando en el todo el sistema sanitario en Catalunya, evento que  clausuró el conseller de Salud,  Boi Ruiz.

Les decía que había enfatizado  el papel clave que jugamos los directivos a la hora de impulsar la innovación, fijando una estrategia previa, así como nuestros colaboradores, ya que la innovación depende de las personas,  se basa en el talento de las organizaciones, y en el sector sanitario, hay mucho talento.

Y que me había referido a varias experiencias del sector de la salud, de la aplicación con éxito   de metodologías como Lean y Six Sigma, del Lean Six Sigma in Healthcare  (http://asq.org/healthcaresixsigma) o de aplicaciones de  programas de Business Intelligence como, por ejemplo, Qlikview (http://www.qlikview.com/es/explore) para la toma de  decisiones de negocio que permitan mejorar el cumplimiento de los KPI (Key Performance Indicators) de gestión hospitalaria.

Y les facilité  mi presentación : innovacio element estrategicsalut.

Hoy les adjunto un link donde pueden ver el video de 45 minutos de la ponencia que incluye  la divertida presentación que me hizo  Ramón Maspons (AIAQS). Espero sea de su interés.

http://vimeo.com/38540685

El término “estratégico”  se ha convertido en la actualidad en un término muy de moda para las decisiones tomadas por  directivos de primer nivel,  sean el resultado de una estrategia reflexionada o no.

En algunos casos para justificar decisiones muy discutibles, como por ejemplo el alto precio pagado por una adquisición o bien para magnificar decisiones triviales ( una simple política de bajar precios y calidad de servicios se etiqueta  como “estrategia low cost“).

Percy Barnevik,  ex CEO de ABB,  dijo en una ocasión:

“La estrategia sin ejecución es una alucinación”.

Es decir, primero viene la estrategia, y luego una excelente ejecución, pero la estragegia  debe ser buena, sino el resultado será un fracaso total.

Desafortunadamente, en la actualidad, fijar una buena estrategia no es la regla en nuestro país, sino la  excepción.

Y el problema sigue aumentando, porque  sólo leemos noticias de más recortes y más despidos  en medio de  proyecciones financieras  a la  baja.

Y sin embargo, muchos directivos afirman que tienen una buena estrategia, pero que lo que falla es la ejecución (??).

Quizás, pero a veces la razón del fracaso  es que sí, puede que tengan una estrategia, pero si no funciona, sea simplemente por un motivo mucho más sencillo: ¡Porque sea mala¡ Porque esa “estrategia” se limite a un conjunto de eslogans de metas ambiciosas, en medio  de declaraciones rimbombantes sobre misión, visión y valores de la empresa.

Una mala estrategia es más que la ausencia de una buena estrategia. Es como construir un gran edificio sobre fundamentos de arena.

Creo que para fijar una buena estrategia no basta con fijar objetivos.

Hay que analizar primero con detalle el entorno, el sector en el que nos movemos. Luego hay que hacer una diagnosis de los problemas a los que nos enfrentamos, de nuestras fortalezas y debilidades, y las de nuestros competidores y   tras una reflexión profunda, que puede que implique cambiar nuestro punto de vista hasta la fecha, fijar una política coherente, que sirva como hoja de ruta para un plan de acción que ataque a la raíz  de esos problemas para obtener una solución que nos beneficie.

De modo que una buena  estrategia debe incluir un plan de acciones inmediatas,  factibles de ejecutar,  enfocando todos  los recursos y medios de que dispongamos.

La manera en  como abordó el almirante Horatio Nelson la batalla de Trafalgar es un ejemplo de buena estrategia, porque incluía un plan de acción innovador.

El 21 de octubre de 1805 Nelson luchó la que sería su última batalla. Napoleón  había reunido fuerzas una vez más para invadir las Islas Británicas. El día 19 las flotas francesa y española dejaron Cádiz, y Nelson, con  sus 27 naves se enfrentó a las 33 naves aliadas. 18.000 ingleses  contra 27.000 (15.000 franceses y 12.000 españoles).

Poco antes de comenzar la batalla, Nelson envió varios  mensajes codificados a la flota.  El penúltimo mensaje enviado antes de entablar combate fue:  England expects that every man will do his duty (Inglaterra espera que todo hombre cumplirá con su deber).

Pero ¿qué estrategia había diseñado  Nelson?

La táctica hasta esa fecha de las batallas navales era que las naves combatientes se dispararan entre ellas situándose  en línea, frente a frente. La ventaja de 3 a 2 en el número de efectivos le daría mayor rapidez en cargar los cañones a la armada franco-española.

La estrategia de Nelson para ganar en ese entorno se plasmó en un plan de acción innovador.

La flota inglesa, atacó en forma de dos columnas paralelas en perpendicular a la línea franco española, lo que le permitió cortar la línea de batalla enemiga y rodear a varios de los mayores buques enemigos con hasta cuatro o cinco de sus barcos.

Una hora y media tras empezar el combate al mediodía,  Nelson murió alcanzado por una bala, al combatir,  con grandes dotes de liderazgo ,  con todas sus insignias y honores cosidos en su casaca y ser fácilmente distinguible del resto de soldados.

Pero como ha ocurrido con Apple tras la muerte de Steve Jobs no pasó nada. La estrategia era buena y la ejecución del plan impecable.

En el espacio de dos horas, la mayoría de los navíos más importantes de la flota franco-española ya se habían rendido o ya no disparaban sus cañones.

A las seis y media de la tarde finalizó el combate, quedando la flota franco-española aniquilada en todos los sentidos.

Francia perdió 12 de sus 18 barcos (2/3) con 2.218 muertos,1.155 heridos y 500 prisioneros. Sólo un tercio de los 15.000 franceses regresaron un día a Francia.

Para los españoles, Trafalgar fue una derrota también muy dura con  efectos trágicos bien patentes. España perdió 10 de los 15 barcos (2/3 de nuevo) , con un total de 1.022 muertos, 1.383 heridos y  2.500 prisioneros, del total de 12.000  que intervinieron en la batalla.

Inglaterra no perdió ni un solo barco aunque sufrió  449 muertos (entre los que, además de Nelson, estaban trece de sus mejores oficiales) y 1.241 heridos.

Un costo  asumible para  una victoria que  consolidó el liderazgo incuestionable de la armada británica en todos los mares durante unos 150 años.

Ejecución impecable sí, pero de una buena estrategia diseñada por un líder, Nelson, que estuvo al frente de la ejecución del plan de acción, aunque eso le costase la vida.

A su llegada fue enterrado con honores militares en una ceremonia de una solemnidad nunca antes conocida en Inglaterra. Actualmente yace en la cripta de la catedral de San Pablo en Londres.

No me sorprende que la plaza más importante de Londres esté dedicada a la batalla de Trafalgar. Más curioso es que lo sea una calle en Madrid y otra en Barcelona.

Conclusión:

La innovación suele ser parte del plan de acción que forma parte de  una buena estrategia.

No debe pues extrañarle que dedique la mayor parte de los consejos de mi libro Innovación a la estrategia.

No sólo tenemos ferias de móviles en Barcelona. El 24 y 25 de mayo de 2012 se celebrará en el Palacio de Congresos, en el recinto ferial de Montjuïc, el  MIHealth , un nuevo foro dedicado a la  innovación y gestión de la salud, con el objetivo de abordar los siguientes temas:

• Conocimiento clínico y  gestión de la innovación: de la idea al mercado
• Tecnologías para la  transformación del sistema sanitario
• Innovación en la gestión de las organizaciones de la salud
• Sostenibilidad de los sistemas sanitarios

http://www.mihealthforum.com/portal/appmanager/efiraSalones/S101012?_nfpb=true&_pageLabel=P87000175221326208972271&profileLocale=es

El evento coincide con un impulso a la innovación en el sector sanitario que lleva a cabo el Departamento de Salud de la Generalitat de Catalunya que promueve  la innovación en la gestión de los centros hospitalarios, con el objetivo de mejorar la calidad de sus servicios a pesar de los problemas presupuestarios.

El pasado día 2 ,  el consejero de Salud, Boi Ruiz, clausuró el acto de presentación del Observatorio de Innovación en Gestión de la Sanidad en Catalunya (OIGSC), al que asistieron  unas 300 personas, cuya misión será validar, ordenar y valorizar las múltiples experiencias de innovación en gestión que se están desplegando en el todo el sistema sanitario en Catalunya.

http://premsa.gencat.cat/pres_fsvp/AppJava/notapremsavw/detall.do?id=140529&idioma=0&departament=9&canal=10

Su consejero delegado, Joan Guanyabens,  me invitó a hacer una ponencia con motivo del acto, que titulé: “La innovación: un elemento estratégico en el sector de la salud”, donde comenté el papel clave que jugamos los directivos a la hora de impulsar la innovación, fijando una estrategia previa, así como nuestros colaboradores, ya que la innovación depende de las personas,  se basa en el talento de las organizaciones, y en el sector sanitario, hay mucho talento.

Aproveché para referirme a las experiencias de la aplicación con éxito en el sector de la salud,  de metodologias que provienen del  ámbito industrial como Lean y Six Sigma, o su combinación, denominada Lean Six Sigma in Healthcare  (http://asq.org/healthcaresixsigma) o de aplicaciones de  programas de Business Intelligence como, por ejemplo Qlikview (http://www.qlikview.com/es/explore) para la toma de  decisiones de negocio que permitan mejorar el cumplimiento de los KPI (Key Performance Indicators) de gestión hospitalaria.

Aunque no contiene todo mi mensaje les adjunto, en castellano, la presentación que utilicé como base de la ponencia: innovacio element estrategicsalut.

El slogan “Falla a menudo, para triunfar más rápido” es popular en la consultora de  diseño IDEO, tal como explico en el consejo número 77 de mi libro. Pero se trata de hacerlo al menor coste posible.

Tom Kelley,  directivo de  IDEO[1], considera que existen 10 roles o estilos distintos de individuos que resultan claves para el éxito de la innovación.  Uno de ellos es el del “experimentador”, un rol clásico, que uno asociaría a genios como Thomas Alva Edison que dijo lo siguiente al referirse a la bombilla incandescente:

“No he fallado. Sólo he descubierto 10.000 maneras en las que esto  no funcionaba”.

En IDEO el experimentador es un individuo que hace tangibles las ideas mediante prototipos.

Esa es uno de las herramientas  que IDEO  aplica en sus servicios profesionales:  Pasar rápidamente de la idea innovadora a un prototipo.

“Una imagen vale más que 1000 palabras”.

IDEO nos propone hacer prototipos de casi todo, tanto de nuevos productos como de nuevos servicios, y no invertir mucho dinero en los iniciales, ignorando los detalles, sólo lo suficiente para visualizar y  comunicar la idea. Luego ya invertiremos más tiempo y dinero en versiones más definitivas.

Es una de las competencias esenciales que debe dominar una empresa innovadora, sea con medios propios o externos. Las empresas que crean  prototipos, aunque sea con materiales  baratos  y rudimentarios, muestran una actitud de experimentación, quieren rápidamente ver cómo será el futuro producto.

El objetivo podría ser disponer de  un prototipo en una  semana, por fijar un plazo a título de ejemplo. Y a partir de ese prototipo seguir reelaborando las funciones del dispositivo o bien abandonar la idea.  O lo mejor, no uno sino dos o tres prototipos para seleccionar una de las opciones. Igual que cuando visitamos una tienda de ropa para elegir un traje. No querríamos ver sólo un traje.

Cree tantos prototipos como sea posible dentro de los límites de su presupuesto y plazo. Hágalos tan baratos y rápido como le sea posible.

Pero deberá aceptar que esos prototipos rápidos contendrán muchos errores, y que tendrá  que modificarlos y cambiarlos admitiendo los fallos cometidos. Pero al final visualizará su innovación. Y estará más cerca del triunfo.

Mi buen amigo Xavier Ferrás, autor del libro Innovación 6.0 (Plataforma Editorial, 2010) cuya lectura les recomiendo, publicaba el pasado día 10 en su blog  http://xavierferras.blogspot.com/ ,  un excelente post:  ”Tecnologías asesinas” , que enlaza con el mío dedicado a Kodak.

“Estos días hemos asistido al dramático final de Kodak” …dice Ferrás, “Inventora de la cámara fotográfica manual, realizó también los primeros desarrollos en lo que más tarde se convertiría en su tecnología asesina: la fotografía digital. Pero no quiso ver el futuro.

Javier Creus ( http://www.ideasforchange.com/) escribe un interesante artículo en la revista  Yorokobu de este mes con ese  título  ( http://www.yorokobu.es) que nos hace reflexionar sobre la necesidad de tomar las decisiones estratégicas adecuadas  para sacar partido de la innovación.

Éstas pasan por seleccionar un modelo de negocio rentable,  abandonando negocios cuya ventaja competitiva no sea  sostenible en el tiempo, buscando alianzas estratégicas que nos permitan sacar el máximo retorno de la inversión en innovación.

Como sabrán Kodak presentó  concurso de acreedores o  suspensión de pagos el  pasado 19 de enero golpeada por una deuda que asciende a los 6.800 millones de dólares, mientras que sus activos se sitúan en los 5.100 millones, esperando sacar algo de la  venta de su portfolio de más de 1000 patentes.

La empresa fundada hace unos 130 años por George Eastman había sufrido tres ejercicios fiscales consecutivos de pérdidas y según las últimas cuentas publicadas en noviembre, perdió 647 millones de dólares en los primeros nueve meses de 2011, siete veces más que en el mismo periodo de 2010.

Tras su suspensión de pagos, la bolsa de Nueva York decidió expulsar a Kodak de ese mercado, en el que llevaba cotizando más de un siglo, por lo que sus acciones se negocian ahora en los mercados secundarios.

Kodak  anunció que dejará de fabricar cámaras digitales, videocámaras de bolsillo y marcos fotográficos digitales a mediados de 2012 para centrarse en el negocio de la impresión fotográfica, tanto a través de Internet como en establecimientos comerciales, así como en la fabricación de impresoras de inyección de tinta, aunque tratará de conceder licencias para que otras empresas fabriquen esos dispositivos con su logotipo.

Kodak deja así de producir cámaras digitales después de que fuera precisamente uno de sus ingenieros, Steven Sasson, quien inventó en 1975 la primera cámara digital, aunque la empresa no quiso sacarle partido a esa invención por miedo a dañar su principal negocio, el de la venta de películas.

Las 3 fotos que Kodak se podría haber hecho y que,  inexplicablemente, no se hizo, dice Creus, son las siguientes:

!ª foto: La campeona de la foto digital.

Porque Kodak la inventó, en 1975. Y ya en 1991 lanzó con Nikon una cámara de 1,3 Mpixels.

Pero prefirió seguir en el modelo de negocio maduro de generar margen en las películas e impresión en papel.

2ª foto: La del álbum de fotos social

Kodak fue la comunidad de amantes de la fotografía más grande que jamás ha existido, pero llegó Flickr( http://www.flickr.com/) y creó una comunidad de 60 millones de fotógrafos.

3ª foto: La plataforma tecnológica de la imagen digital

El 85% de las cámaras digitales y de los teléfonos con cámaras usan alguna tecnología de Kodak. Creó una tecnología, una industria,  que le ha llevado a su extinción.

Como bien dice Creus, “El problema de Kodak no ha sido la innovación….Decidir cuándo compartir para mantener una posición crucial en el sistema y, a la vez, cuánto reservarse para explotar un valor exclusivo, supone probablemente la decisión estratégica más relevante”.

Con motivo de la entrevista/reseña del libro Innovación publicada hoy (5-2-12) en el suplemento Dinero del periódico barcelonés La Vanguardia quisiera compartir con el lector algunas ideas al respecto, tomadas  de su  introducción.

Hay una maldición china que dice: “Ojalá vivas en una época interesante”.  Pues bien, a nosotros nos ha tocado. Que sea una maldición o no dependerá de nuestra actitud.

La economía global ha cambiado dramáticamente en los últimos años así como las prioridades de los consumidores. Las perspectivas de muchos proyectos de I + D+i se han desvanecido y cada vez es más probable, en muchos sectores, que la recesión actual dure más que  un ciclo completo de desarrollo de nuevos productos.

El modo en que los directores generales y los directores de innovación respondamos a estos cambios imprevistos determinará nuestro futuro, tanto a corto como a largo plazo.

En crisis económicas previas muchas empresas innovadoras respondieron recortando rápidamente sus presupuestos en I+D, sin importarles su impacto a largo plazo. Ignoraron los cambios en la economía de los clientes y en sus hábitos de compra y continuaron diseñando productos que nadie valoraba. Muchas de esas empresas han desaparecido ya y pocos las recuerdan (Commodore, RCA, etc.).

Sin embargo la historia demuestra que las mayores innovaciones se han producido en épocas de estrés económico. La televisión y la radio en FM surgieron en la Gran Depresión. Dupont lograba en 1937  que un 40% de su cifra de ventas fuese imputable a productos diseñados desde 1930 en adelante, y esa empresa ha seguido innovando desde entonces logrando un crecimiento sostenido.

Un rasgo de las empresas innovadoras en los años 30  (y en la actualidad) es que frente a la adversidad juegan con sus fortalezas (las conocen)  y actúan en busca de nuevas oportunidades que generen valor. Las empresas que han sido capaces de aprovechar las crisis económicas son las que reestructuran sus inversiones en I+D y adaptan sus innovaciones a las nuevas realidades del mercado. Son empresas que apuestan fuerte por nuevas tecnologías competitivas y al mismo tiempo recortan proyectos no rentables en mercados no viables.

No nos debe extrañar que el IDC Line of Business Executive Surveys colocase la innovación de productos como la segunda prioridad estratégica de los máximos directivos de EE.UU. con un 27% que pensaba que era su máxima prioridad, sólo por detrás del servicio al cliente, un 34%.

¿Lo es para usted?