2 de noviembre de 2014

¿Una nueva era de la innovación en el sector del automóvil?

¿Estamos entrando en una nueva era de la innovación en el sector del automóvil? Éste ha sido  tradicionalmente un sector fuente de innovaciones con impacto global. Sigue siéndolo en la actualidad porque invierte muchísimo en I+D.

Por ejemplo, quizás le sorprenda descubrir que Volkswagen es la empresa privada No. 1 del mundo en gasto en I+D. La previsión para 2014 es que invierta 17,4 mil millones de dólares, por encima de Intel que prevé invertir “sólo” 13,6 mil millones de dólares. Un buen ejemplo para todas las empresas europeas. No sólo existe el Silicon Valley. También Alemania.

Creo que el sector del automóvil tiene en la actualidad cuatro líneas de innovación  relevantes:

-Nuevos motores de combustión interna cada día más eficientes ( Volkswagen es un buen ejemplo), nuevos motores híbridos (su penetración aumenta día a día, Toyota es uno de sus principales promotores) y los vehículos totalmente eléctricos como los de Tesla (http://www.teslamotors.com)

-Materiales ligeros (aluminio, magnesio, fibra de carbón) en búsqueda de una mayor eficiencia de los combustibles.

-Conectividad: El coche y la electrónica de consumo están convirgiendo. Las mejoras en cámaras, sensores, software y comunicaciones están creando una “plataforma conectada” permitiendo la conexión en tiempo real entre coches, del coche a una infraestructura, del coche a la nube y del coche a los dispositivos móviles personales.

-Seguridad activa  y conducción asistida. El coche sin conductor ya es una realidad. Google lo ha construido. Pero aunque tarde tiempo en ser popular,  no pasará lo mismo con la adopción de sus tecnologías base que pueden mejorar la seguridad de la conducción y la reducción de accidentes.

Como en otros sectores innovadores, los fabricantes de automóviles se enfrentan a desafíos clave: El paso de la mecánica al software, la reducción de los plazos de desarrollo de los nuevos modelos, la erosión de precios de venta, el papel cada vez más relevante de los proveedores de primer nivel ( “tier 1″) y la conectividad. Esta conectividad generará nuevos modelos de negocio.

Aquellos fabricantes que sigan inviertiendo en I+D lograrán una ventaja competitiva a medio y largo plazo que les otorgará independencia. Los que no lo hagan tendrán que fusionarse, venderse o desaparecer. De nuevo la innovación será la base de la supervivencia empresarial.

18 de octubre de 2014

Diseñe productos para el público femenino: El caso de LEGO

En el consejo número 33 de mi libro “Innovación” animo al lector a diseñar productos para las mujeres.

La empresa LEGO, que destaco en el consejo número 7, por su colaboración con comunidades de usuarios para  diseñar productos ha descubierto en los últimos  años el potencial femenino.

En 2012 el 90% de sus fans eran chicos. Para acceder al público femenino – la otra mitad de los niños del mundo- lanzó la colección “Lego Friends” que ha resultado ser un éxito, superando las previsiones con 31 sets distintos.

Sin embargo no faltaron las controversias.El Movimiento Spark recogió 60.000 firmas para hacer una petición a LEGO en  www.change.org (la mayor plataforma de peticiones, casi 80 millones de personas las han formulado via esta web) de que dejara de distinguir entre niños y niñas en sus productos. Ya hemos visto que muchos padres no estaban de acuerdo, porque la colección ha sido un éxito, pero los ejecutivos de LEGO prestaron atención a las quejas  del Movimiento Spark. Tuvieron reuniones con sus líderes y les pidieron ideas para innovar en sus productos. Así surgieron minifiguras que rompían con los estereotipos femeninos:  astronautas, bomberas, arquitectas, empresarias, pilotos de avión.

La innovación enfocada en el público femenino se reforzó con el film La Lego película cuya heroína es Lucy, una chica valiente y decidida que le abre los ojos al chico con respecto al mundo que los rodea.

La colaboración con los fans de LEGO via el concurso LEGO IDEAS  está fomentando los personajes femeninos.Si se superan las 10.000 firmas  LEGO estudia la propuesta y su diseño y fabricación.

Pues bien la organización  Brave Girls Alliance consiguió 40.000 firmas ( http://www.bravegirlswant.com)  para que LEGO diseñase un set, Research Institute, que permite montar un laboratorio con una paleontóloga, una química y una astrónoma. Ha sido un éxito de ventas desde su lanzamiento el 1 de agosto de 2014 pero al ser una edición limitada se agotó de inmediato. Pueden leer la noticia en:

http://www.nytimes.com/2014/08/22/business/short-lived-science-line-from-lego-for-girls.html?_r=0

Lo notable de esta colección al presentar mujeres con profesiones científicas es que está relegando a otros juguetes que refuerzan los estereotipos femeninos. ¿Una nueva  tendencia  en el sector de los juguetes?

14 de octubre de 2014

La paradoja de una estrategia innovadora

Resulta sorprendente que las empresas que mayor éxito logran en sus negocios tengan más elementos en común con las empresas que fracasan que con  las empresas que se limitan a sobrevivir. Lo mismo por cierto ocurre a nivel profesional. 

Es la “paradoja de la estrategia” a la que se refería Michael Raynor en su libro con dicho título: Las mismas fuerzas que maximizan la probabilidad de éxito de una empresa también maximizan su probabilidad de fracaso.

Esta paradoja no es evidente porque que pocos estudios se dedican a analizar los fracasos.Por otra parte se hacen estudios que comparan empresas que lo hacen muy bien con otras que lo hacen muy mal o que simplemente obtienen resultados  mediocres. Creo que las empresas que lo hacen muy bien es porque eligieron unos compromisos que resultaron ser correctos, fruto de una estrategia innovadora y acertaron. Las empresas cuyos resultados son mediocres pero sobreviven,  son así  porque eligieron estrategias de bajo riesgo que produjeron  resultados mediocres; no necesitaban acertar,  porque no había riesgo en su estrategia.

Cuando nos dicen que hay que satisfacer a los clientes de maneras que los competidores no puedan imitar, nos olvidamos de que eso es un compromiso tremendo ligado a una estrategia en particular: la diferenciación, que requiere muchos  recursos y el talento adecuado. El problema de ese compromiso es que si nos equivocamos de estrategia, puede que nos lleve bastante tiempo cambiarla. Por otra parte los compromisos que obtienen más éxito son los que coinciden con lo que ocurrirá en  el futuro, algo muy difícil de lograr, porque nadie puede predecir el futuro con el detalle necesario para garantizar una estrategia de éxito.

Así que el éxito viene determinado por lo correcta que vemos resulta ser una estrategia  con el paso del tiempo, y al revés, el fracaso se asocia a una estrategia que resulta ser errónea, de nuevo, “a posteriori”.  Buena y mala suerte a la hora de decidir “a priori”.

Claro que podemos adaptarnos rápidamente y cambiar de estrategia, pero la velocidad necesaria dependerá de nuestro entorno. Si éste cambia muy rápido quizás no tengamos tiempo; quizás una innovación disruptiva nos saque fuera del mercado.

Y no nos olvidemos del azar. Los mercados que pretendemos liderar están sometidos a cambios externos, como una innovación disruptiva o un cambio regulatorio, y a cambios internos en función de las condiciones iniciales que había cuando abordamos ese mercado y las condiciones actuales (evolución de las divisas,  del PIB, de la tasa de paro, etc.).

De modo que la capacidad de  adaptación y la exactitud de la predicción pueden ayudarnos, pero no son la solución.

Se requiere gestionar la empresa  en base a un horizonte temporal, a corto y  a largo plazo.

 El CEO de una empresa debe tener un  horizonte temporal más largo y dedicarse a mitigar la incertidumbre asociada a la estrategia adoptada, reflexionando continuamente en si la estrategia adoptada es correcta o debe cambiarse, en función de las incertidumbres que pueden determinar el resultado final, entre éstas, cambios en las preferencias de los clientes, en el contexto regulatorio o en la aparición de  nuevas tecnologías disruptivas.

Los directivos intermedios en cambio, deben ser responsables, a su vez, por su visión con un horizonte temporal más corto, de cumplir con los compromisos  en el ejercicio en vigor, derivados de la estrategia adoptada.

Y ahí es donde surge la necesidad del CEO de  adoptar una estrategia flexible y  de reflexionar sobre si funciona bien o no, y si no funciona cambiarla rápidamente. Se requiere flexibilidad estratégica y eso requiere flexibilidad mental. Y tanto más,  cuanto mayores sean los compromisos derivados de esa estrategia.

De ahí el riesgo de una estrategia innovadora: Cuanto más audaces sean los compromisos derivados de esa estrategia, mayor será el potencial de desviarnos del objetivo previsto, tanto en positivo como en negativo. En cambio si no adoptamos una estrategia innovadora, y nos conformamos con compromisos mediocres, seguro que obtendremos esos resultados mediocres, porque la probabilidad de fracasar se reduce enormemente.

Dicho esto, la búsqueda de una estrategia innovadora como es la diferenciación, tiene sus riesgos. Asumir riesgos significa aumentar la probabilidad de éxito pero también la de fracaso. Suele darnos una mayor recompensa, pero una mayor probabilidad de éxito no es una garantía de éxito. Es muy parecido a lo que ocurre con  inversión en bolsa o en depósitos financieros. Mayores beneficios potenciales están asociados a mayores riesgos.

Por eso muchas empresas con estrategia  innovadora fracasan, ésa  la paradoja de la estrategia innovadora, pero otras se convierten a medio plazo, en líderes en su sector, con altibajos, con éxitos y con fracasos, como le ha ocurrido a Apple a lo largo de toda su historia.

La otra opción es no adoptar ninguna estrategia excepto la de lograr resultados mediocres derivados de compromisos mediocres. Seguro que si no innovamos no nos equivocaremos. La paradoja es que muchas empresas sobreviven así por décadas, sin innovar ni asumir riesgos. Es su decisión estratégica. Pero su supervivencia dependerá del entorno que las rodea, no de ellas mismas.

6 de octubre de 2014

4 Buenas razones para innovar

No serán las habituales que explico en mi libro, que podríamos resumir en que la innovación es un factor clave de crecimiento  y que la falta de innovación más pronto o más tarde tendrá consecuencias fatales para la empresa .  Tampoco les diré la frase típica de “Recuerde lo que les pasó a los dinosaurios”, que me hace sonreir porque ya quisiera la raza humana durar lo que duraron los dinosaurios ( que al fin y al cabo desaparecieron por un accidente cósmico imprevisible y fuera de su control, no por “mala gestión”, y gracias a ello estamos usted y yo aquí).

La mayoría de argumentos en pro de la innovación se enfocan en la empresa. Sin embargo son las personas que piensan y tienen talento las que innovan. ¿Podemos tener una visión humanística de la innovación?

 ¿Por qué es importante la innovación para nosotros como personas?

Uso algunas ideas  de Paddy Miller y Thomas Wedell,  autores del excelente libro “Innovation as usual” para darles  cuatro buenas razones para innovar:

1ª. La innovación puede ayudar a la gente a conseguir y a superar sus objetivos, incluso los de este trimestre.

Porque hay que  innovar en sentido amplio, no sólo en el área de I+D, no sólo en innovación  tecnológica, sino en todas las áreas de la empresa. Ello incluye ideas novedosas para mejorar los procesos y lograr los resultados, la búsqueda del retorno de la inversión en innovación.

2ª. La innovación puede hacer que nuestros puestos de trabajo  sean más atractivos .

Sí, la innovación puede mejorar la calidad de vida laboral. No quiero decir que no tenga sus riesgos y fracasos. Pero con innovación intentamos cambiar el producto, los procesos, los procedimientos, hacerlo mejor. Y muchas veces lo hacemos   con éxito. Y entonces nos sentimos más a gusto en el trabajo. Nos sentimos emprendedores,   no sólo empleados.

3ª. La habilidad para liderar la innovación cada vez se valorará más en las decisiones de promoción.

Es lógico. No es suficiente el “business as usual”. Se necesita un líder de la innovación en todos los departamentos, alguien que promueva innovar continuamente en las actividades de su departamento. Es una capacidad vital de un directivo actual.

4ª. La innovación contribuye a hacer que este mundo sea un lugar mejor para vivir.

No tengo la menor duda. A título de ejemplo, les recomiendo vean la serie “The Knick”, aunque no es apta para todos los estómagos. Extraordinariamente bien ambientada,  describe un hospital de Nueva York (” The Knick”) sobre  el año 1900, cuando la ciudad se empezaba a electrificar, en una época cuando  aún no existían los antibióticos, ni los Rayos X, ni el diagnóstico por imágenes. Gracias a la innovación médica y farmacéutica ha mejorado nuestra esperanza de vida. Por muy grave que sea  la  enfermedad que uno pueda tener, no lo dude,  somos unos auténticos afortunados de vivir en el siglo XXI.

Reflexione en estas cuatro razones para innovar enfocadas en las personas.  Nos dan una visión humanística de la innovación, y nos ayudan a persistir  en el arduo camino de la innovación como profesionales emprendedores.

20 de septiembre de 2014

Cómo gestionar el fracaso en una empresa innovadora

A muchos directivos se les llena la boca con mensajes de que hay que innovar asumiendo riesgos y aprendiendo de los errores. Algunos de ellos son  los primeros en  llamar al director de RRHH para prescindir de aquellos que fracasaron en un proyecto innovador. Son empresas donde no se habla del fracaso cuando ocurre,  porque no existe el fracaso en su cultura, y por tanto no pueden  aprende ninguna lección de él.

Recuerdo cuando 3M fichó a James McNerney, procedente de GE, y la companía adoptó la metodología Six Sigma- para reducir los defectos y los costes de producción-en todas sus operaciones, incluso en los laboratorios de I+D. Los beneficios a corto plazo se dispararon pero 3M dejó de lanzar productos innovadores, de ser una empresa creativa.

¿Por qué? No creo que la culpa fuese la metodología Six Sigma de la que soy un fervoroso creyente. En cambio me llegaron rumores de que McNerney “mataba al mensajero” y no toleraba el fracaso. por lo que los científicos en 3M perdieron el interés en implicarse en experimentos creativos con riesgo, limitándose a la innovación incremental de su portfolio de productos. La situación cambió cuando se despidió a McNerney y en la actualidad 3M vuelve a ser una referencia de empresa innovadora.

Es muy difícil compaginar la explotación del negocio diario con la exploración de nuevos productos y servicios. Es muy difícil lograr el liderazgo en la innovación si sólo buscamos los resultados a corto plazo. Es poco frecuente que un directivo enfocado a las operaciones y al control de costes fomente la creatividad y la innovación. Ese es nuestro reto como gestores de la innovación, tengamos el nivel jerárquico que tengamos en nuestras empresas.

Si no innovamos probablemente nunca nos equivocaremos. Pero la innovación tiene riesgo. Ahora bien  hay que distinguir los errores evitables, fruto de la falta de profesionalidad, de los que surgen por situaciones complejas e imprevisibles y éstos también distinguirlos  a su vez de  los fracasos derivados de la exploración de nuevos conceptos y nuevos productos, que deberían recibir el soporte y el ánimo de los directivos porque esa exploración constituye  la base del proceso de la innovación: la creatividad.

Lo que no impide analizar en equipo por qué ese proyecto de innovación fracasó, en un ambiente basado en la sinceridad y las ganas de aprender, para no volver a cometer los mismos errores en el futuro. Esa es la base de una organización que aprende.

Y ese análisis requiere que nuestros colaboradores sepan que no “mataremos al mensajero”, que no pasa nada si uno explica que se ha equivocado, porque en ese momento se entiende que algo va mal, y esa detección precoz, como en la salud, es vital para el éxito del proyecto.  Los empleados de una empresa innovadora deben tener claro que no serán disciplinados por un fallo motivado por la exploración de nuevos conceptos. Sí si se saltan las normas y no advierten de los errores detectados.

Y eso implica admitir que nadie es infalible, en particular, nosotros los directivos. A medida que progresamos en la jerarquía empresarial, tendemos a confiar más en nuestro propio juicio que en los consejos de nuestros colaboradores, y eso puede ser un error fatal en el mundo de la innovación, porque cuanto más innove una empresa, menos cuentan nuestros éxitos en el pasado,  conseguidos quizás en otras empresas y en otros entornos económicos.

Pero también se necesita un análisis franco “post mortem” de entender dónde y por qué razones hemos fracasado. Es un trabajo en equipo y complejo.Primero , porque no suele haber una relación causa efecto biunívoca. Al contrario, el fracaso de un proyecto innovador suele ser el  resultado de una concatenación de pequeños errores que sumados producen un error catastrófico ( elegir un mal jefe de proyecto, “enamorarnos” demasiado de  un proyecto y no tomar acciones correctoras frente a desviaciones evidentes,  etc.).

Ese análisis requiere humildad y realismo por parte de todos los miembros del equipo. Como en el ámbito de la salud de nuevo, primero uno tiene que admitir que está enfermo. Luego buscar las causas, y determinadas cuáles son las causas reales, establecida la relación causa efecto, cosa a veces muy compleja (¿recuerdan la serie de TV “Dr.House” ?) buscar los remedios.

Lo mismo ocurre en los proyectos de innovación que han fracasado. Hay que entender qué nos llevó al resultado final, cuáles fueron esos errores “sin importancia” que en cadena nos han llevado al fracaso, plantear contramedidas eficaces para no repetirlos, y hacer que el próximo proyecto de innovación sea un éxito. Demostraremos que somos una organización innovadora que aprende y que sabemos gestionar el fracaso.

10 de septiembre de 2014

Lecciones de innovación de las empresas en China

Puede que China no sea el lugar para buscar una innovación radical, pero sí sea el mejor lugar para aprender  cómo hacer que las ideas lleguen a ser  comercialmente viables. Si la innovación es unir la invención con la comercialización, transformar nuevas ideas en productos y servicios que aporten valor y que sean rentables, China tiene muchas empresas  de las que podemos aprender cómo gestionar la inovación.

Podemos aprender cuatro lecciones de innovación de las empresas en China:

Primera: El factor tiempo como ventaja competitiva.

Hay que aumentar la velocidad de lanzamiento de nuevos productos, productos que serán mejoras de otros, propios o de la competencia, innovación incremental sí pero a una velocidad sin precedentes en su sector. Saben que su producto será copiado por los competidores en breve plazo, pero de momento, tienen una ventana de oportunidad para capturar esos márgemes.

Segunda :Adaptarse a las preferencias cambiantes de los clientes.

Los clientes en China, sean usuarios de móviles o empresas que instalan turbinas eólicas, por poner dos ejemplos, son impacientes y sofisticados. Quieren nuevas funcionalidades sobre los productos existentes, ya, ahora mismo y más baratas. Son además muy infieles a la marca. La velocidad de lanzamiento de nuevos productos permite adapatarse a esas preferencias cambiantes.

Tercera: Rediseño de los productos para reducir los costes

Eliminando prestaciones superfluas, creando productos baratos, que sean atractivos pero con funcionalidades básicas, que sean fáciles de fabricar y con componentes más baratos. Un buen ejemplo son los fabricantes de móviles sin marca dirigidos a los clientes sensibles al precio, el segmento más bajo del mercado en China, pero de mayor tamaño.

Cuarta: Colaboración en  red para el diseño y fabricación 

Las empresas domésticas chinas suelen estar especializadas en un nicho de las tecnologías de producción. Para lanzar un producto al mercado necesitan colaborar con terceros que sepan ejecutar las tecnologías que no dominan. Suelen ser empresas extranjeras. Es una colaboración que se amplia al área de desarrollo de nuevos productos. Es la innovación abierta de Chesbrough. Pero  muchas empresas occidentales  son reticentes a colaborar en vista de los precedentes de violaciones de la propiedad intelectual por parte de empresas chinas.

Pero algunas empresas no son tan reticentes y  colaboran con ellas, creando una red de diseño y fabricación que les permite lanzar nuevos productos a menor coste y más rápido que sus competidores. De nuevo una lección de innovación que podemos aplicar.

Creo que aprender cómo se innova en China no es una opción. Es imperativo en particular para las empresas en sectores industriales.

3 de septiembre de 2014

Big Data y Cáncer: Flatiron y su OncologyCloud

Desafortunadamente- en el sentido más literal del término- publico un nuevo post sobre el cáncer. 

Desde junio estoy catalogado como  un paciente de melanoma en etapa III .

La etapa  I de melanoma es la de  mejor pronóstico y la IV (metástasis a otros órganos)  la  peor, aunque el futuro de los pacientes  de esa 4ª etapa tiene una variabilidad brutal. En un extremo, por ejemplo, tenemos a Lluis Llach, mi referencia ideal,  porque le dieron 18 meses de vida a principios de los años 90  y dos décadas después sigue bien de salud. En el otro, Eva Cassidy, la autora de la preciosa canción “Time after time” , ¿la recuerdan?  que sobrevivió sólo 3 meses tras su diagnóstico   en 1996, falleciendo con tan sólo 33 años de edad. Pueden  recordarla en https://www.youtube.com/watch?v=NRoBiHzkXrI

Para los pacientes en etapa III el protocolo recomienda un tratamiento con interferon a dosis altas para mejorar el sistema inmunológico porque existe un riesgo  de recurrencia de la enfermedad  y por tanto caer en la etapa IV.  

El  uso del interferon contra el melanoma se remonta a un  estudio clínico   justo de 1996 , con un número limitado de pacientes,  para los que se prescribió una dosis alta durante un año cuyo resultado fue que, comparándolos con   un grupo de control que no tomaba interferon, se retrasaba la reaparición de la enfermedad un año en promedio, pero,  atención,  sin aumentar el tiempo de  supervivencia.

Los efectos secundarios del interferon son tan notables (entre ellos el suicidio) que desde entonces  se han hecho múltiples ensayos clínicos aleatorios en todo el mundo usando dosis más bajas durante más tiempo. Por cierto éste es el tratamiento que he decidido seguir en el  Instituto del Melanoma del Hospital Clínico de Barcelona, dosis baja, pero durante un año y medio. 

Es decir, hay centros que siguen el protocolo original y otros no, lo que  no deja de ser sorprendente para el paciente, que de hecho se enfrenta a  una decisión de vida o muerte. Teniendo en cuenta que todos los médicos pretenden la curación de sus pacientes, en mi opinión, la discrepancia entre  protocolos sólo puede ser debida a que no se comparten los datos que avalan un tratamiento dado.

Los resultados de los ensayos clínicos para éste y otros tipos de cáncer se comunican  en congresos y revistas especializadas,  habitualmente con el patrocinio de la empresa farmacéutica que fabrica el medicamento,  pero el número de pacientes que de hecho han participado en esos ensayos no suele superar el 4% de los pacientes afectados. No son Big Data sino Small Data.  Así que  lo que le ocurre al 96 % restante se podría compartir  entre centros dentro de  un país y entre países (cumpliendo con   las estrictas normas que existen sobre el uso de la información médica de los pacientes).

De ahí que no nos sorprenda que Google Ventures haya invertido 100 M $ en una startup, Flatironhttp://www.flatiron.com  con  objeto de ver si una empresa experta en  Big Data puede ayudar a curar los pacientes de  cáncer. 

Zach Weinberg y Nat Turner ( el CEO de Flatiron) con tan sólo 28 años de edad, fundaron hace dos   una startup destinada, no al ocio y diversión , sino a atacar con el uso de los datos  al cáncer,  ayudando a los oncólogos.

Su enfoque es simple. Sólo se  usa y se comparte  una pequeña fracción de los datos del tratamiento de los pacientes de cáncer. Si se organiza la información del resto y se ofrecen esos  datos a los médicos, Nat Turner  cree que puede ayudarlos a optimizar los tratamientos para los pacientes de cáncer,  a decidir que terapias funcionan mejor en pacientes con circunstancias similares y a acelerar el desarrollo y aprobación de nuevos fármacos.

Los archivos médicos electrónicos (EMR),  si existen, no están en formatos estructurados en bases de datos, sino que suelen ser registros e informes independientes (imágenes y textos). Como ejemplo, un sistema de  EMR en un centro oncológico, mostró los resultados de las pruebas de laboratorio que contenían etérmino   ”ALBÚMINA” (una proteína que se suele controlar) en 30  (¡¡) formatos distintos.

Flatiron intenta crear un formato estándar que permita un modelo de datos común entre centros oncológicos y laboratorios. Pretende procesar esos datos con algoritmos que puedan identificar el 90% de los términos que se usen, usando un motor de proceso de datos que permita transcodificar esos términos en tiempo real. Y hacer eso para  las más de 100 medidas distintas que se usan ahora en analíticas de sangre, test genéticos y biopsias y preparar el sistema para medidas futuras. Una tarea tremenda. Toda una infraestructura informática para combatir el cáncer.

Sería la “Nube” del sector oncólogico. Y así Flatiron la llama y la tiene  como marca registrada: OncologyCloud.

El valor contrastado del proceso de  los Big Data en otros sectores se podrá aplicar así a  mejorar el tratamiento del cáncer, una enfermedad que tan sólo en EE.UU. se estima afectará en 2014 a 1,7 millones de personas, y que en promedio,  para todos los tipos de cáncer, tiene una tasa de supervivencia a 5 años del 66,6%, pero que en algunos tipos es desafortunadamente mucho más baja.

Ojalá con la ayuda de Flatiron los oncólogos  resuelvan en el futuro  una cuestión vital  no resuelta  aún en el caso de mi enfermedad. ¿Qué parámetros debería  tener un paciente de melanoma   en el momento de decidir la toma de interferon para afirmar con rotundidad que le irá bien el tratamiento?  Aunque les parezca mentira, aún no se dispone de esa información.

30 de marzo de 2014

La intraemprendeduría y la innovación en toda la empresa : El Manual de Oslo

Comentaba en mi ponencia el pasado día 20 de marzo que fomentar  la innovación como estrategia de supervivencia empresarial requiere fomentar la emprendeduría dentro de  la empresa, la denominada intraemprendeduría .

Y en ese sentido mi modelo a imitar es  Steve Jobs. Aunque no era ningún santo, como pueden constatar si leen su biografía,  Jobs fue no sólo un tipo innovador que creó empresas tecnológicas como Apple o Pixar, sino que fue un directivo que fomentaba la intraemprendeduría entre sus empleados, creando una cultura emprendedora entre sus colaboradores que le aportaron muchísimas de las  ideas que llevaron al éxito a Apple.

¿Cómo promovía Jobs la innovación y  la intraemprendeduría en sus empresas?

Ante todo, estando él al frente de su equipo, dando el ejemplo, con su liderazgo, mostrando pasión por lo que hacía y transmitiendo esa pasión a sus colaboradores.

Un directivo que quiera fomentar la innovación en su empresa tiene que mostrar pasión, intensidad, emoción,  por promover la innovación en un sentido amplio, en todas las áreas de la empresa, no sólo en el área de I+D+i.

Ese es un factor clave para la supervivencia empresarial: fomentar la innovación en toda la empresa, no sólo en los laboratorios.

Note que en  Apple no sólo se innova en el producto tecnológico, sino en su diseño, en el  marketing, en  toda la cadena de suministro,  incluyendo la producción (externalizada en  empresas como Foxconn),  en sus tiendas, en nuevos modelos de negocio, en  todo un ecosistema que Apple creó, formado por  sus dispositivos, el iTunes para descargarse  de la red música, películas y libros ,  el App Store para descargarse apps para los móviles  e incluso sus  tiendas , las Apple stores,  como las que podemos visitar en Paseo de Gracia y en La Maquinista en Barcelona.

Pero lo sorprendente es que Apple logró ese ecosistema de innovación como resultado de la emprendeduría de muchos de sus empleados, no sólo de Steve Jobs.

Lo mismo ocurre en Samsung. En 1993 su presidente lanzó una campaña promoviendo la innovación en toda la empresa: “Cámbienlo todo, excepto a su mujer y  a sus hijos” les dijo a sus colaboradores, y desde entonces, con la búsqueda continua de  innovación en toda la empresa Samsung está pasando de ser un seguidor a ser líder en varios sectores.

O bien piense en el grupo español Inditex , no hay que irse tan lejos.  Inditex  innova en todas sus empresas porque fomenta  la emprendeduría de sus empleados, a todos los niveles.

Ahora bien, para llegar a innovar en todas las áreas de la empresa se requiere crear una cultura empresarial intraemprendedora.

Por otra parte, esta reflexión que les doy sobre la innovación en toda la empresa no es una novedad.

Hace 60 años, Peter Drucker, nos decía en su obra “La práctica del management”, escrita en 1954:

“La innovación puede tomar la forma de un menor precio… Pero puede también consistir en un producto nuevo y mejor (aún a mayor precio), un nuevo componente o la creación de una nueva demanda. Puede consistir en encontrar nuevos usos para productos conocidos. …

La innovación puede tener lugar en cualquiera de las fases del negocio.

Puede innovarse el diseño, el producto, las técnicas de comercialización… el precio o el servicio…la organización de la gerencia o sus métodos….La innovación abarca todas las formas comerciales. Es tan importante para un banco, una compañía de seguros o un comercio minorista, como para una industria o una empresa técnica….En la organización de una empresa comercial la innovación no se puede considerar como una función extraña, más de lo que se considera a la comercialización.

No está limitada al planeamiento técnico o a la investigación, sino que se extiende por todos los aspectos del negocio, todas las funciones, todas las actividades. No está limitada, repito  al negocio de fabricación. La innovación de la distribución de una compañía de seguros o de un banco es tan importante como la innovación de la fabricación…. Todas las unidades gerenciales del negocio deberían también tener una clara responsabilidad y metas definidas en cuanto a innovación.”

Así que para Drucker  la innovación iba  más allá de la tecnología. Abarcaba todos los procesos que se llevan a cabo en una empresa. Y requería que la dirección fijase objetivos en todos esos procesos que debían ser innovadores, porque si no medimos es difícil mejorar.

Innovación que no se limita al área de I+D+i, como nos recuerda el denominado Manual de Oslo sobre la innovación publicado por  la OCDE, en su edición de 2005 , que define conceptos y clarifica que actividades pueden ser consideradas como innovadoras.

Según dicho manual se requiere innovación en 4 campos:

-  En producto, en procesos productivos , en marketing y en la organización siendo la I+D sólo  una de las etapas del proceso de innovación.

El Manual de Oslo  define la innovación  enfatizando los resultados:

“Se entiende por innovación la concepción e implantación de cambios significativos en el producto, el proceso, el marketing o la organización de la empresa con el propósito de mejorar los resultados.

Los cambios innovadores se realizan mediante la aplicación de nuevos conocimientos y tecnología que pueden ser desarrollados internamente, en colaboración externa o adquiridos mediante servicios de asesoramiento o por compra de tecnología.”

La innovación sigue diciendo: “ Implica la utilización de un nuevo conocimiento o de una nueva combinación de conocimientos existentes.

La obtención de nuevo conocimiento se realiza mediante una o varias de las actividades señaladas a continuación :

A) I+D Investigación y desarrollo (La I+D sólo constituye una de las etapas del proceso de innovación)

• Investigación fundamental y aplicada para adquirir nuevos conocimientos, lograr invenciones específicas o modificar las técnicas existentes.

• Desarrollar nuevos conceptos de productos, de procesos o métodos para evaluar su factibilidad técnica y su viabilidad económica.

B) Otras actividades innovadoras (no son I+D pero forman parte de la innovación)

• Definir nuevos conceptos, procesos, métodos de comercialización o cambios organizativos, concebidos por medio de:

  • a través de las relaciones con clientes
  • servicio propio de marketing
  • aplicación de investigaciones fundamentales o estratégicas, propias o ajenas
  • ampliación de las capacidades de diseño y desarrollo
  • mediante observación de sus competidores
  • aportaciones de consultores

• Igualmente la empresa puede lograr nuevo conocimiento útil para innovar, adquiriendo:

1. Información técnica

2. Derechos sobre invenciones patentadas (lo que exige generalmente una labor de investigación y desarrollo para modificar la invención y adaptarla a las propias necesidades)

3. Conocimientos tecnológicos y experiencia recurriendo a servicios de ingeniería, diseño o cualquier otro servicio de consultoría.

• Aumentar la experiencia profesional necesaria en el proceso de innovación mediante formación o contratación de nuevo personal.

• Invertir en equipos, programas informáticos o insumos intermedios que incorporen el trabajo de innovación realizado por otros.

• Reorganización de los sistemas de gestión y del conjunto de actividades empresariales

• Desarrollar nuevos métodos de comercialización y venta

Es decir el Manual de Oslo pone de manifiesto la necesidad de innovar en sentido amplio, usando el I+D interno o bien recursos externos. en toda la empresa, en producto, proceso, marketing y organización.

Yo añadiría una 5ª categoría : La de innovación en  nuevos modelos de negocio, y ahí nos puede ayudar  el Business Model Canvas  de Alexander Osterwalder.

Pero para lograr  innovar en esas 5 categorías necesitamos que todos nuestros colaboradores sean intraemprendedores , que  se innove en todas las áreas de negocio.

¿Cómo? En eso Steve Jobs también nos ayuda si volvemos a ver en YouTube el  famoso anuncio de Apple “Piense diferente” (¿lo recuerdan?) y escuchamos con atención la frase: “Sólo los que son suficientemente locos para pensar que pueden cambiar el mundo son los que lo hacen”. Y  nos animaba a  seguir teniendo hambre, a seguir siendo locos.

Por eso necesitamos fomentar el pensar diferente, que nuestros colaboradores en todos los departamentos se cuestionen si lo que hacen tiene sentido o no, promover el debate, el escepticismo sano, la creatividad, la exploración de nuevas ideas, no sólo ejecutar  el día a día. Pero eso requiere mucho talento, un bien escaso.

14 de marzo de 2014

La innovación como modelo y estrategia de supervivencia empresarial

La situación económica  actual  requiere ir mas allá de la búsqueda de reducción de costes para pasar a priorizar la innovación en sentido amplio, en toda la empresa. De hecho considero la innovación un  factor clave en la supervivencia de las empresas, básicamente por dos  factores principales:

Primero : Por la desindustrialización creciente que se viene dando en todo el mundo y

Segundo:  Por la intensa competencia global en múltiples sectores.

Dani Rodrik de la Universidad  de Princeton, NJ,  aporta datos como los siguientes,  referidos al porcentaje del empleo en las industrias en relación al total de población ocupada:

• En el Reino Unido, del 30% de 1970 , se ha llegado al 10% actual .

• En Alemania, del 40% de 1970 al 20 % actual.

Hasta aquí todo nos parece conocido. 

Pero entonces la mayoría  supondríamos que los países emergentes se han llevado este trabajo industrial y que con la reindustrialización podríamos recuperarlo.

Pues no, también en los países emergentes se está produciendo una desindustrialización. A título de ejemplo:

• En China, el porcentaje del empleo en la industria llegó a un máximo del 15 % en 1995 y baja desde entonces.

• En India, el máximo  fue del 13 % de 2002 y  también ha comenzado a disminuir.

• Lo mismo que en Brasil, donde  llegó a un 15% en 1980 y desde entonces sigue a la baja.

Parte de esta reducción del empleo industrial se debe al traspaso de actividades que antes se realizaban en el seno de la propia industria, a terceros, desde el diseño industrial hasta la fabricación, y que hoy en día se han externalizado a empresas catalogadas como empresas de servicios.

En el caso de Cataluña se estudió este fenómeno hace unos años y se vio que si al empleo directamente industrial se añadía el empleo de todos los servicios para la industria, el porcentaje de población ocupada directo e indirectamente por la industria pasaba de menos del 20%  a cerca del 50%.

Pero aparte de este problema de catalogación, los datos anteriores de Dani Rudrik  ponen en evidencia un hecho más importante:

Las ganancias de productividad en la industria han sido de tal magnitud que progresivamente se necesita menos gente para  fabricar y así satisfacer una demanda que por otra parte no puede crecer mucho más. Porque , por poner un ejemplo, no podemos conducir dos coches a la vez.

En consecuencia, en mi opinión,  la industria seguramente no será el único remedio para el brutal  nivel desempleo actual en España.

Por supuesto  la actividad industrial en cualquier sector  subsistirá, pero como luego veremos   sólo permanecerán  las empresas  más competitivas a escala global, es decir: las más eficientes y productivas.

Lo cual quiere decir, en términos dinámicos, aquellas empresas que a lo largo del tiempo mantengan una  tasa de innovación más alta.

 Eso refuerza aún más, pues, la necesidad de priorizar  la innovación como el eje básico de toda estrategia industrial y en particular en el sector del automóvil, tan relevante en España.

 Es decir entre la reindustrialización y la desindustrialización, la innovación actuara como báscula. Se mantendrán y crecerán las empresas allí donde más se innove y, viceversa, mermarán progresivamente allí donde no se innove.

Por eso en el título de esta entrada afirmo que la innovación es un factor clave en la supervivencia empresarial. Mi mensaje es el clásico de “Innovar o morir”.

El próximo dia de 20 de marzo, de 14  a 16h , se ha organizado una comida coloquio en el Hotel Don Cándido de Rambleta del Pare Alegre, 98 Terrassa (Barcelona) , donde debatiremos la innovación como modelo y estrategia de supervivencia para las empresas.  25 eur. Parking incluido. Reservas via email a     convenciones.doncandido@cirsa.com

11 de octubre de 2013

Cómo gestionar la innovación – nuevo libro E. Barba y J.R. Magarzo

He recibido  quejas de los lectores de este blog por la falta de artículos en los últimos meses.

La razón ha sido que estaba trabajando con J.R. Magarzo, Presidente Ejecutivo de Altran Iberia, en la redacción del libro “Cómo Gestionar la innovación” de la BIBLIOTECA ALTRAN  editado por Editorial Doblerre que creo resultará ser de interés para quien desee mejorar la gestión de la innovación desde una perspectiva empresarial.

http://www.doblerre.com/colecciones/management-innovacion/48-como-gestionar-la-innovacion

http://www.altran.es/innovacion/biblioteca-altran.html

El próximo 29 de octubre a las 19h lo presentaremos en Barcelona Activa c/ Llacuna 162  Barcelona. Si desea asistir al acto basta con inscribirse enviando un e-mail a

bibliotecainnovacion.spain@altran.com

Agenda:

19.00h. Bienvenida al acto a cargo de Susana Tintoré, Directora Ejecutiva de Servicios a las Empresas y Empleo de Barcelona Activa.

19.05h. Introducción a cargo de Vicenç Aguilera, Presidente del Circuito de Catalunya  (Montmeló) y Presidente del Clúster de la Industria de Automoción de Cataluña.

19.15h. Presentación de José Ramón Magarzo, Presidente Ejecutivo de Altran Iberia y coautor del libro

19.35h. Presentación de Enric Barba, Director General División B2B CIRSA y coautor del libro.

19.55h Ruegos y preguntas

20.00h Fin del acto y firma de libros.