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9 de diciembre de 2011

Ingeniería concurrente en Apple

Desde que leí mi tesis doctoral en 1992 he defendido la “ingeniería concurrente” como la organización  ideal para desarrollar nuevos productos.

Para quienes no conozcan el término, “ingeniería concurrente”  se refiere al desarrollo  de un nuevo producto mediante un equipo multidisciplinar que se constituye en la etapa inicial del proyecto, la fase de diseño, la etapa que más influye en la consecución de los objetivos de coste, calidad, plazo y prestaciones del nuevo producto, tal como explico en el consejo 69 sobre equipos multifuncionales  en mi libro “Innovación”.

El objetivo es  reducir  el tiempo total del proyecto  mediante la ejecución  en  modo concurrente  de las actividades de  diseño del producto y  de las actividades de ingeniería del  proceso de producción.

Tuve  hace poco la sorpresa agradable,  al leer el capítulo 27 de  la excelente biografía sobre S. Jobs escrita por Walter Isaacson, de descubrir cómo Jobs, al defender la gran ventaja que para Apple era (y es) la integración completa de sus productos —el diseño, el hardware, el software y los contenidos—, quería que todos los departamentos de la compañía trabajaran juntos y en paralelo.  Y usaba expresiones como «colaboración profunda» e«ingeniería concurrente».

“En lugar de emplear un proceso de desarrollo en el que el producto pase de forma secuencial desde las etapas de ingeniería a las de diseño y de ahí a las de producción, marketing y distribución, todos estos departamentos trabajaban en el proceso de manera simultánea”.

“A pesar de su naturaleza autocrática —nunca fue un gran defensor del consenso—, Jobs se esforzó por promover en Apple una cultura de la colaboración”, explica Isaacson.

“Jobs, siempre alérgico a las presentaciones formales y en PowerPoint, insistía en que los asistentes a la mesa discutieran los diferentes asuntos desde diversos puntos de vista y con la perspectiva de distintos departamentos.

«Nuestro  método consistía en desarrollar productos integrados, y eso significa que el proceso tenía que ser a su vez integrado y colaborativo», afirmaba Jobs.

Este enfoque también se aplicaba a la hora de contratar trabajadores clave.  Jobs hacía que los candidatos se entrevistaran con los directivos de los diferentes departamentos, en lugar de simplemente con el jefe de la sección en la que quisieran trabajar.

«Entonces todos nos reuníamos sin el aspirante y hablábamos de si iba a encajar en el grupo», comentaba Jobs.

Su objetivo era mantenerse alerta frente a «la proliferación de capullos» que lleva a que una empresa se vea lastrada por gente con talento de segunda.

“El equipo del Mac era un intento de construir todo un grupo así, de jugadores de primera. La gente dijo que no iban a llevarse bien, que iban a odiar trabajar en equipo, pero me di cuenta de que a los jugadores de primera les gusta trabajar con otros jugadores de primera, y no con gente de tercera.

En Pixar teníamos toda una compañía de jugadores de primera. Cuando regresé a Apple, decidí que eso es lo que iba a intentar. Hace falta un proceso colaborativo de contratación”, seguía explicando.

“Cuando contratamos a alguien, incluso si van a formar parte del departamento de marketing, los mandaba a hablar con los encargados de diseño y los ingenieros.

Mi modelo de conducta era J. Robert Oppenheimer. Leí acerca del tipo de gente a la que reclutó para el proyecto de la bomba atómica. Yo no era ni de lejos tan bueno como él, pero aspiraba a crear un equipo así.”

El proceso podía resultar intimidante, pero Jobs tenía buen ojo para el talento.


 

  1. Eduardo Santiago dice:

    Para mí no es tan contradictorio que S.Jobs fuera bastante autocrático y al mismo tiempo formara grandes equipos que trabajaran en forma de ingeniería concurrente u otras modalidades de colaboración semejantes. Creo que antes de montar el equipo y el método de trabajo, es imprescindible alinearlo hacia un objetivo muy definido, según una estrategia clara. Esto se puede hacer emocionalmente, por la vía de un “mito fundacional”, o racionalmente, por ejemplo, mediante un Balanced Score Card. En una organización grande y moderna seguramente se irá por la vía del BSC, o algo parecido. Pero quien ha trabajado desde el “mito fundacional” sabe lo directo, rápido y tremendamente eficaz que es. S.Jobs era un maestro de la comunicación emocional, como lo demuestran las expectativas que sabía crear antes del lanzamiento de un nuevo dispositivo, y el aura de que supo dotar a sus productos. No es difícil imaginar que usara estas dotes también de puertas adentro, y eso, en una empresa grande, exige mucha personalidad. De modo que una dirección de tipo autoritario no sería más que la primera etapa en la construcción del consenso necesario para garantizar el buen fin del trabajo en equipo.

  2. Miriam MBI-1 dice:

    Estoy totalmente a favor de la ingeniería concurrente y he comprobado en bastantes ocasiones los beneficios que se obtienen al aplicarla.

    En mi trabajo desarrollamos y vendemos nueva tecnología dentro del sector eólico. Nuestra forma de trabajar es totalmente concurrente. Tanto por el lado de estrategia tecnológica como desarrollo del producto siempre se intenta implicar a todos los departamentos que en algún momento están involucrados en él.

    Yo trabajo con prototipos y una de mis funciones es “obligar” a involucrase dentro de la fase de desarrollo a departamentos tan dispares como compras, innovación, mantenimiento, calidad, fiabilidad o planificación.

    No siempre es fácil mantenerse siempre alineados, ya que a veces hay departamentos con objetivos muy diferentes.

    Gracias a estos trabajos conjuntos de forma coordinada hemos conseguido bajar los tiempos en sacar nuevos productos y mejorar la calidad de nuestros primeros prototipos. Algo que cada vez está demandando más el mercado.

    La ingeniería concurrente, desde mi punto de vista también tiene sus riesgos, ya que al trabajar de forma tan próxima, corres el riesgo de que en ocasiones se cofundan las responsabilidades y hasta dónde debe llegar la aportación de cada departamento.

    Si se tiene un proceso robusto con los límites de responsabilidades bien definidos, este problema se evita, pero sobre todo cuando la empresa es joven, a veces no es sencillo conseguirlo.

    Nosotros estamos en ello :).

  3. Tomás Cepeda dice:

    Breve comentario sobre un caso real, infinitamente más humilde que el de Apple, pero mucho más cercano. En la empresa donde ahora trabajo, hace varios años (mucho antes de yo estrar en ella) se pasó por un proceso de crisis “clásico” de las empresas que crean y venden productos al gran público. Llegó un momento que las ventas no fueron suficientemente grandes, los productos no fueron lo suficientemente exitosos para soportar los gastos y hubo que tomar decisiones muy serias. Una opción era la de cerrar. Esa opción siempre está ahí. Pero se optó por otra más valiente: se buscó ayuda. Se contrató a alguien conocido, con experiencia, formación y capacidad para manejar situaciones empresariales complicadas y, con él, se trazó un plan. En este plan, entre otras muchas cosas, entraba una gran atención a los recursos humanos. Ante la perspectiva de cerrar la empresa y mandar a todos a la calle, se optó por trazar un plan de empresa detallado, estudiar con detenimiento los recursos disponibles y las posibles contrataciones, y se ejecutó. Así, la emprsa adelgazó considerablemente en proyectos y en personal, pero lo que quedó remontó rápidamente la situación. Todo porque los perfiles elegidos para quedarse (o incluso algún contratado nuevo) encajaban perfectamente con la misión requerida en cada caso. En resumen, un buen plan (ambicioso pero totalmente creible) y una gestión muy detallada de los recursos humanos (contrataciones muy estudiadas para cada puesto) son un excelente activo para conseguir que una empresa salga de casi cualqueir problema que ella misma haya generado. Como pasó con Apple, o como pasó con Cirsa.

  4. Jordi Grabolosa dice:

    Otra pildora Jobs para ampliar y reafirmar el post. El otro dia recuperé el documental sobre Pixar que os recomiendo “The Pixar Story”. En ella, aunque no se menciona explicitamente, hay un ejemplo magistral de ingenieria concurrente. Después del éxito cosechado con Toy Story, Disney decide hacer la segunda parte por su cuenta como el tipico producto de consumo para sacar tajada de los personajes de la primera lo que siempre significa muerte anunciada mas tarde o temprano (madre mia hay ejemplos de destrozar dinastias a patadas…). La primera version presentada es bastante floja y lejos del espiritu creativo y la filosofia de Pixar de vertebrar el producto en torno a las emociones, la historia y los personajes. Los directivos deciden llamar a John Lasseter para rehacerla desde zero en un tiempo cortisimo de pocos meses; la fecha de estreno ya ha sido anunciada a los medios a bombo y platillo. Lasseter (lider influyente) y el equipo de Pixar trabajan a destajo en equipos de ingenieria concurrente y lo consiguen rehaciendo todo y convirtiendo “Toy Story 2” en otra obra maestra, aclamada por publico, critica y por los numeros en taquilla.

    En Pixar consideran “Toy Story 2” como el punto culminante de la forma de trabajar y de su modelo de innovacion. Segun palabras de Jobs “yo creo en la COLABORACION PLANIFICADA” y grupos independientes “trabajando bajo el mismo techo”. Lo que todos las piezas funcionen es la pasion, la conviccion y el talento (“capullos-free”). Alguien podria decir que esto es un ejemplo bastante académico para los fans del cine pero hablo de mi experiencia de 12 primaveras como project leader en desarrollo de productos que la ingenieria concurrente funciona. Desgraciadamente a veces hablas con gente de otros departamentos de la misma empresa y te dice “product development? Pero realmente qué haces? Haces pruebas en el laboratorio…quiere decir esto no??”.

  5. El siguiente paso de la ingeniería concurrente | Innovacion y creatividad dice:

    [...] para reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos, y tiene un interesante artículo sobre Ingeniería concurrente en Apple. Para más información acerca de esta metodología, recomiendo su libro de “Innovación de [...]

  6. Enric Barba dice:

    Agradezco su referencia en su blog “Innovacion y creatividad” (http://www.ricardomedina.es/el-siguiente-paso-de-la-ingenieria-concurrente/)
    El post al que se refiere lo escribí tras leer el capítulo 27 del libro ” S. Jobs: la Biografía”.
    El libro “Innovación de productos mediante ingeniería concurrente” está agotado. Le recomiendo “Innovación” que incluye varios consejos sobre cómo aplica la ingeniería concurrente.

  7. roxana alvarado dice:

    me interesa el tema de la ingenieria concurrente y sus aplicativos, porque estoy iniciando una tesis sobre este tema.
    agradeceré indicarme cuales son los blogs. para seguirlos.

  8. Enric Barba dice:

    Desconozco blogs al respecto. Le recomiendo, aparte de leer mi libro, la lectura de libros sobre el tema que puede encontrar en Amazon. saludos cordiales

  9. Luzmila Hernandez dice:

    necesito el libro implementación de la Ing. Concurrente y aqui en Peru no lo ubico, alguna idea de como adquirirlo. Saludos.

  10. Enric Barba dice:

    Busque por Amazon ,lo siento pero no puedo ayudarla

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