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20 de septiembre de 2014

Cómo gestionar el fracaso en una empresa innovadora

A muchos directivos se les llena la boca con mensajes de que hay que innovar asumiendo riesgos y aprendiendo de los errores. Algunos de ellos son  los primeros en  llamar al director de RRHH para prescindir de aquellos que fracasaron en un proyecto innovador. Son empresas donde no se habla del fracaso cuando ocurre,   porque no existe el fracaso en su cultura, y por tanto no pueden  aprende ninguna lección de él.

Recuerdo cuando 3M fichó a James McNerney, procedente de GE, y la companía adoptó la metodología Six Sigma- para reducir los defectos y los costes de producción-en todas sus operaciones, incluso en los laboratorios de I+D. Los beneficios a corto plazo se dispararon pero 3M dejó de lanzar productos innovadores, de ser una empresa creativa.

¿Por qué? No creo que la culpa fuese la metodología Six Sigma de la que soy un fervoroso creyente. En cambio me llegaron rumores de que McNerney “mataba al mensajero” y no toleraba el fracaso. por lo que los científicos en 3M perdieron el interés en implicarse en experimentos creativos con riesgo, limitándose a la innovación incremental de su portfolio de productos. La situación cambió cuando se despidió a McNerney y en la actualidad 3M vuelve a ser una referencia de empresa innovadora.

Es muy difícil compaginar la explotación del negocio diario con la exploración de nuevos productos y servicios. Es muy difícil lograr el liderazgo en la innovación si sólo buscamos los resultados a corto plazo. Es poco frecuente que un directivo enfocado a las operaciones y al control de costes fomente la creatividad y la innovación. Ese es nuestro reto como gestores de la innovación, tengamos el nivel jerárquico que tengamos en nuestras empresas.

Si no innovamos probablemente nunca nos equivocaremos. Pero la innovación tiene riesgo. Ahora bien  hay que distinguir los errores evitables, fruto de la falta de profesionalidad, de los que surgen por situaciones complejas e imprevisibles y éstos también distinguirlos  a su vez de  los fracasos derivados de la exploración de nuevos conceptos y nuevos productos, que deberían recibir el soporte y el ánimo de los directivos porque esa exploración constituye  la base del proceso de la innovación: la creatividad.

Lo que no impide analizar en equipo por qué ese proyecto de innovación fracasó, en un ambiente basado en la sinceridad y las ganas de aprender, para no volver a cometer los mismos errores en el futuro. Esa es la base de una organización que aprende.

Y ese análisis requiere que nuestros colaboradores sepan que no “mataremos al mensajero”, que no pasa nada si uno explica que se ha equivocado, porque en ese momento se entiende que algo va mal, y esa detección precoz, como en la salud, es vital para el éxito del proyecto.  Los empleados de una empresa innovadora deben tener claro que no serán disciplinados por un fallo motivado por la exploración de nuevos conceptos. Sí si se saltan las normas y no advierten de los errores detectados.

Y eso implica admitir que nadie es infalible, en particular, nosotros los directivos. A medida que progresamos en la jerarquía empresarial, tendemos a confiar más en nuestro propio juicio que en los consejos de nuestros colaboradores, y eso puede ser un error fatal en el mundo de la innovación, porque cuanto más innove una empresa, menos cuentan nuestros éxitos en el pasado,  conseguidos quizás en otras empresas y en otros entornos económicos.

Pero también se necesita un análisis franco “post mortem” de entender dónde y por qué razones hemos fracasado. Es un trabajo en equipo y complejo.Primero , porque no suele haber una relación causa efecto biunívoca. Al contrario, el fracaso de un proyecto innovador suele ser el  resultado de una concatenación de pequeños errores que sumados producen un error catastrófico ( elegir un mal jefe de proyecto, “enamorarnos” demasiado de  un proyecto y no tomar acciones correctoras frente a desviaciones evidentes,  etc.).

Ese análisis requiere humildad y realismo por parte de todos los miembros del equipo. Como en el ámbito de la salud de nuevo, primero uno tiene que admitir que está enfermo. Luego buscar las causas, y determinadas cuáles son las causas reales, establecida la relación causa efecto, cosa a veces muy compleja (¿recuerdan la serie de TV “Dr.House” ?) buscar los remedios.

Lo mismo ocurre en los proyectos de innovación que han fracasado. Hay que entender qué nos llevó al resultado final, cuáles fueron esos errores “sin importancia” que en cadena nos han llevado al fracaso, plantear contramedidas eficaces para no repetirlos, y hacer que el próximo proyecto de innovación sea un éxito. Demostraremos que somos una organización innovadora que aprende y que sabemos gestionar el fracaso.

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