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14 de octubre de 2014

La paradoja de una estrategia innovadora

Resulta sorprendente que las empresas que mayor éxito logran en sus negocios tengan más elementos en común con las empresas que fracasan que con  las empresas que se limitan a sobrevivir. Lo mismo por cierto ocurre a nivel profesional. 

Es la “paradoja de la estrategia” a la que se refería Michael Raynor en su libro con dicho título: Las mismas fuerzas que maximizan la probabilidad de éxito de una empresa también maximizan su probabilidad de fracaso.

Esta paradoja no es evidente porque que pocos estudios se dedican a analizar los fracasos.Por otra parte se hacen estudios que comparan empresas que lo hacen muy bien con otras que lo hacen muy mal o que simplemente obtienen resultados  mediocres. Creo que las empresas que lo hacen muy bien es porque eligieron unos compromisos que resultaron ser correctos, fruto de una estrategia innovadora y acertaron. Las empresas cuyos resultados son mediocres pero sobreviven,  son así  porque eligieron estrategias de bajo riesgo que produjeron  resultados mediocres; no necesitaban acertar,  porque no había riesgo en su estrategia.

Cuando nos dicen que hay que satisfacer a los clientes de maneras que los competidores no puedan imitar, nos olvidamos de que eso es un compromiso tremendo ligado a una estrategia en particular: la diferenciación, que requiere muchos  recursos y el talento adecuado. El problema de ese compromiso es que si nos equivocamos de estrategia, puede que nos lleve bastante tiempo cambiarla. Por otra parte los compromisos que obtienen más éxito son los que coinciden con lo que ocurrirá en  el futuro, algo muy difícil de lograr, porque nadie puede predecir el futuro con el detalle necesario para garantizar una estrategia de éxito.

Así que el éxito viene determinado por lo correcta que vemos resulta ser una estrategia  con el paso del tiempo, y al revés, el fracaso se asocia a una estrategia que resulta ser errónea, de nuevo, “a posteriori”.  Buena y mala suerte a la hora de decidir “a priori”.

Claro que podemos adaptarnos rápidamente y cambiar de estrategia, pero la velocidad necesaria dependerá de nuestro entorno. Si éste cambia muy rápido quizás no tengamos tiempo; quizás una innovación disruptiva nos saque fuera del mercado.

Y no nos olvidemos del azar. Los mercados que pretendemos liderar están sometidos a cambios externos, como una innovación disruptiva o un cambio regulatorio, y a cambios internos en función de las condiciones iniciales que había cuando abordamos ese mercado y las condiciones actuales (evolución de las divisas,  del PIB, de la tasa de paro, etc.).

De modo que la capacidad de  adaptación y la exactitud de la predicción pueden ayudarnos, pero no son la solución.

Se requiere gestionar la empresa  en base a un horizonte temporal, a corto y  a largo plazo.

 El CEO de una empresa debe tener un  horizonte temporal más largo y dedicarse a mitigar la incertidumbre asociada a la estrategia adoptada, reflexionando continuamente en si la estrategia adoptada es correcta o debe cambiarse, en función de las incertidumbres que pueden determinar el resultado final, entre éstas, cambios en las preferencias de los clientes, en el contexto regulatorio o en la aparición de  nuevas tecnologías disruptivas.

Los directivos intermedios en cambio, deben ser responsables, a su vez, por su visión con un horizonte temporal más corto, de cumplir con los compromisos  en el ejercicio en vigor, derivados de la estrategia adoptada.

Y ahí es donde surge la necesidad del CEO de  adoptar una estrategia flexible y  de reflexionar sobre si funciona bien o no, y si no funciona cambiarla rápidamente. Se requiere flexibilidad estratégica y eso requiere flexibilidad mental. Y tanto más,  cuanto mayores sean los compromisos derivados de esa estrategia.

De ahí el riesgo de una estrategia innovadora: Cuanto más audaces sean los compromisos derivados de esa estrategia, mayor será el potencial de desviarnos del objetivo previsto, tanto en positivo como en negativo. En cambio si no adoptamos una estrategia innovadora, y nos conformamos con compromisos mediocres, seguro que obtendremos esos resultados mediocres, porque la probabilidad de fracasar se reduce enormemente.

Dicho esto, la búsqueda de una estrategia innovadora como es la diferenciación, tiene sus riesgos. Asumir riesgos significa aumentar la probabilidad de éxito pero también la de fracaso. Suele darnos una mayor recompensa, pero una mayor probabilidad de éxito no es una garantía de éxito. Es muy parecido a lo que ocurre con  inversión en bolsa o en depósitos financieros. Mayores beneficios potenciales están asociados a mayores riesgos.

Por eso muchas empresas con estrategia  innovadora fracasan, ésa  la paradoja de la estrategia innovadora, pero otras se convierten a medio plazo, en líderes en su sector, con altibajos, con éxitos y con fracasos, como le ha ocurrido a Apple a lo largo de toda su historia.

La otra opción es no adoptar ninguna estrategia excepto la de lograr resultados mediocres derivados de compromisos mediocres. Seguro que si no innovamos no nos equivocaremos. La paradoja es que muchas empresas sobreviven así por décadas, sin innovar ni asumir riesgos. Es su decisión estratégica. Pero su supervivencia dependerá del entorno que las rodea, no de ellas mismas.

  1. Viviana Gallo (UIC) dice:

    Quizás la paradoja sería más comprensible usando la metáfora del equilibrista:
    • Por una parte, las compañías que no quieren correr riesgos, que prefieren gestionar bien lo que ya tienen y observan el espectáculo, pero sin ser parte del show, vendiendo cacahuetes a los espectadores.
    • Por otra parte las empresas que se atreven, que se aventuran en el vacío (el mercado), en equilibrio sobre un hilo delgado (innovación), sólo con la agilidad de su cuerpo (la organización) y manteniendo un equilibrio con una asta (la estrategia).
    Al final algún equilibrista logrará cruzar la plaza, será recompensado por un aumento en las ventas y ganancias, mientras otros … no, para estos tal vez era demasiado delgado el hilo de la innovación, hecho con un material demasiado futurista, o el cuerpo no ha sido capaz de acoplarse a (es decir, adaptarse rápidamente) la asta de la estrategia; o un soplo de viento en el mercado hizo que se cayera.

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