Enric Barba

No hay escasez en  los adjetivos relacionados con la innovación. Demasiados quizás:  Incremental, disruptiva, de “océanos azules” ( se acaba de reeditar el libro), de mejora continua, radical, etc.

Pero al fin y al cabo desde un punto de vista estratégico todas las innovaciones caen en tan sólo dos áreas de proyectos.

En un área tenemos las innovaciones que extienden los negocios actuales sea por mejorar la oferta actual de productos  o las operaciones internas.  En la otra están las innovaciones que generan crecimiento porque llegan  a nuevos segmentos de mercado o a nuevos mercados, a menudo en base a nuevos modelos de negocio.

Algunos autores llaman a los proyectos de la primera área “innovaciones del núcleo de negocio” y a los de la segunda área “innovaciones nuevas de crecimiento”.

Hay que entender muy bien la diferencia entre ambas áreas.  Si no lo hacemos o pasaremos por alto la importancia de las innovaciones que fortalecen nuestro negocio actual o pediremos demasiados ingresos demasiado pronto a las nuevas  iniciativas de crecimiento.

Los proyectos de la primera área ( “innovaciones del núcleo de negocio” ) deben estar ligados a la estrategia actual y gestionados con la estructura organizativa actual porque se espera generen beneficios  a corto plazo.  Suelen ser la mayoría de proyectos de innovación.

Pero ?qué pasa con el futuro? ¿Cómo lograr crecer a medio y largo plazo aparte de adquisiciones? ¿Qué dicen los números de nuestro plan estratégico a cinco años?

Ahí necesitamos los proyectos de la segunda área, las  ”innovaciones nuevas de crecimiento”, ofreciendo productos y servicios complementarios a clientes actuales, yendo a otros países, desarrollando nuevos productos y servicios originales.

Cuanto mayor sea nuestra necesidad de crecimiento a largo plazo, repito adquisiciones aparte, necesitaremos más proyectos en esta segunda área y eso significa recursos, técnicos y financieros. Quizás deberíamos crear subcategorías en esta segunda área para tener claro donde  asignamos los recursos y el retorno de esa inversión, pero les sugiero pocas, no más de tres.

Y por otra parte reflexionar que cuanto más novedosa sea una categoría, más resistencia generará de los sistemas y procesos en marcha destinados a dar soporte los negocios actuales. En realidad, al estar los recursos limitados, se generará tensión entre los gestores de los proyectos en esas dos áreas y la dirección general deberá decidir dónde asignarlos, en función del gap que haya entre los números del plan estratégico y los actuales, teniendo confianza en que  la innovación, en ambas áreas, será la base de ese crecimiento.

Esa gestión no es fácil y por eso les sugiero estudien los consejos sobre estrategia de innovación que figuran en mi libro “Innovación”, del que , por cierto, me siento muy orgulloso, puesto que  acaba de salir la 5ª edición.