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16 de febrero de 2013

Kaizen o Kakushin: El dilema de Apple

Aplicado al desarrollo de productos,  el término japonés kaizen significa la búsqueda infatigable de mejoras continuas en el producto,  la denominada innovación incremental.

Es decir, sumamos a lo largo del tiempo pequeñas innovaciones y obtendremos al final un producto o servicio bastante bueno.

No obstante, Nicholas Negroponte, fundador del MIT[1]Media Lab, declaró en una conferencia que el incrementalismo es el peor enemigo de la innovación.

Aunque discrepamos  en parte , sí estamos de acuerdo con que si consagramos todo nuestro tiempo a hacerlo todo un poco mejor que ayer – una idea que parece en principio excelente –,no tendremos tiempo para reinventar nuestros productos.

En particular el incrementalismo puede tener serios problemas si nos topamos con la aparición de una innovación disruptiva.

Un ejemplo que le daría la razón a Negroponte fue la política de incrementalismo seguida por Sony hace una década, que consistió en innovar continuamente en la fabricación de aparatos de televisión de tubos de rayos catódicos. Fue una decisión errónea de graves consecuencias .

Sony debió haber sido pionera en la fabricación y aplicación de una tecnología disruptiva como ha sido el LCD – pantallas de cristal líquido – en los receptores de TV. Sin embargo, logró la excelencia operativa , la calidad  Six Sigma y la máxima productividad Lean en el diseño y fabricación de los tubos de imagen,   que quedaron obsoletos, lo que derivó en la pérdida de cuota de mercado frente a Samsung y otras empresas coreanas.

Los recientes datos  de Sony en 2012 con una caída de ventas y pérdidas record, y miles de despidos  previstos en todo el mundo ponen en relieve la magnitud de adoptar una estrategia errónea.

Ahora bien, la búsqueda de un producto o servicio totalmente nuevo, la denominada innovación radical, tiene un riesgo alto, sobre todo si va ligada a una tecnología disruptiva que  requerirá una inversión elevada y específica que si no es bien recibida por el mercado se convertirá en pérdidas al no poder recuperarla.

Para la innovación radical existe otro término en japonés: Kakushin, que combina dos kanjis: kaku que significa “cambio importante” y shin que significa “renovación”.

Kakushin significa pues que se ha logrado diseñar algo realmente nuevo que ofrecer al mercado, que se trata de una innovación radical.

En realidad, ¿para qué innovamos? Para diferenciarnos de la competencia.  Pues bien la innovación radical, aunque arriesgada,  es clave para lograr  esa diferenciación.

Una estrategia de innovación  basada en el kakushin y el kaizen representa la búsqueda de una innovación radical en producto,  como resultado de unos avances tecnológicos que surgen  a lo largo del tiempo debidos a tecnologías disruptivas y, posteriormente, las mejoras o innovaciones incrementales de las prestaciones de dicho producto en base a una  innovación continua, a fin de mantener la cuota de mercado conquistada.

Es necesaria la  mejora incremental sistemática para evitar que el producto innovador se deteriore o sea imitado, perdiendo sus ventajas competitivas iniciales. Es decir, el departamento de innovación debe sostener las ventajas competitivas de  las innovaciones disruptivas en base a una innovación constante, que consoliden ese   producto como el diseño dominante en el sector.  El kaizen pretende mejorar las prestaciones de los productos elevando gradualmente su nivel hasta que se conviertan en el estándar del sector, en espera de que aparezca en el futuro un nuevo kakushin, una innovación radical, probablemente basada en una tecnología disruptiva.

El inconveniente de esta estrategia evolutiva es que las mejoras que se introducen en los productos puede que sean fácilmente imitables. De ahí que interese, tras lograr una innovación radical,   aumentar rápidamente cuota de mercado a través de la ampliación de la gama y del lanzamiento del mayor número de variantes en el menor tiempo posible, incorporando las últimas novedades tecnológicas mediante la mejora incremental de los productos y servicios. La ventaja en costes que obtendremos  gracias a nuestra experiencia acumulada, nos permitirá gestionar los precios a la baja, lo que nos  permitirá, a su vez, aumentar aún más  nuestra cuota de mercado.

 

El dilema en Apple

En realidad la estrategia ideal sería lograr un éxito gracias a una innovación radical usando una tecnología disruptiva, Kakushin, y luego mantener esa ventaja competitiva mediante  el kaizen, introduciendo mejoras continuas en ese nuevo producto. Eso  es lo que ha hecho durante la última  década Apple :

Lanzar una innovación radical seguida de mejoras incrementales de ese producto.

Es la estrategia que empezó  en 2001 con el  iPod, seguido por el iPhone en 2007  que le dio la vuelta al sector de  los teléfonos móviles y la tableta  iPad de 10” en 2010 que atacó  de pleno a la industria del PC, creando el ecosistema más poderoso que ha visto nunca el mundo de la tecnología de consumo.

Los mercados financieros consideran el incrementalismo como una estrategia defensiva para consolidar el negocio. Esos fueron  los comentarios al lanzamiento del iPad mini de 7,9” de Apple. El IPad de 10” de 2010 se vió como una innovación  disruptiva ( a pesar de que Microsoft había lanzado antes un producto similar aunque sin pantalla táctil).

En cambio el iPad de 7,9” se vió sólo como una innovación incremental. Lo mismo le ocurrió al iPhone 5 comparado el iPhone original de 2007 que sí cambió las reglas de juego del sector, acabando con el liderazgo de Nokia.

Pero el incrementalismo puede representar un cambio en la  estrategia de Apple que  haga suscitar dudas en los mercados como advertía Negroponte.

Revisemos la evolución  reciente de sus productos.

Primero fue el iPad  mini de 7,9″ , cuando Steve  Jobs en su día criticaba a los competidores que usaban pantallas de ese tamaño .

Luego, en enero 2013 surgieron rumores en la red de que  Apple iba a lanzar en EE.UU. un  iPhone low-cost.

Decía hace unos días que no creo que  Apple  vaya a vender  iPhones low cost, porque perdería a la élite de clientes globales que compra sus productos.

En cambio, veo una hipótesis más plausible en  el reciente anuncio de la agencia  Bloomberg de que Apple lanzará en breve un  reloj iWatch, con conexión a Internet y a sus dispositivos móviles. Se afirma que tienen un equipo multifuncional de 100 personas trabajando exclusivamente en este proyecto.

No sería el primer reloj inteligente del mercado. Sony tiene hace ya un año su Smartwatch. Pero tampoco fue Apple el primero con su iPhone.

La enorme ventaja de Apple es su ecosistema propio y extenso, porque los usuarios de iPhone y IPad, muchos más que los de Sony, son candidatos a comprarse el reloj iWatch que complementaría su gama de productos, siendo  además el reloj  un mercado mucho más dinámico que el de TV, ya que los relojes se renuevan más a menudo que los TV, sobre todo en el amplio sector de público usuario de los relojes Swatch.

No obstante la opción de un TV Apple que también se baraja en el mercado tampoco puede descartarse como evidencian  los rumores actuales de la entrada de Apple en el capital de la  empresa de televisores Loewe, cuyas acciones han subido más de un 40% esta semana.

Veremos en breve la estrategia que seguirá Apple: kaizen  o kakushin.


[1] Massachusetts Institute of Technology

 

26 de enero de 2013

Caresse Crosby: la joven emprendedora que patentó el sujetador

Aunque mueve un negocio anual estimado en más de 12 mil millones de euros, el sujetador o sostén, es un invento de hace un siglo, aproximadamente.

Concretamente fue el 3 de octubre de 1914 cuando Caresse Crosby,  que aún usaba su nombre de soltera, Mary Phelps Jacob, lo patentó con tan sólo  23 años de edad.

Mary nació en 1891 en el seno de una familia acomodada de Nueva Inglaterra, EE.UU.

Mary Phelps Jacob

Así que aparte de montar a caballo y estudiar (no mucho), le gustaban los bailes de salón.  En 1910, es decir con 19 años, se preparaba para participar como debutante en un baile. En aquella época se requería usar como ropa interior un corsé,  que solía estar reforzado con barbas de ballena. Al ponérselo notó que por el escote se veían algunas  barbas de ballena de modo que con la  ayuda de su criada francesa  diseñó  una solución de emergencia: Se envolvió los senos con dos pañuelos de seda atados con una cinta rosa y un cordel.

Esa nueva prenda de ropa interior, el sujetador, se convertiría en un éxito cuando se la enseñó a sus amigas al día siguiente. Todas querían uno. Amigas y familiares le pidieron que por favor se los fabricase.

Un día incluso recibió la oferta de un desconocido que le ofrecía un dólar por cada sujetador  que le entregase.

En ese momento Mary pasó de la invención a la innovación. Descubrió que su invento podía ser rentable, que podía convertirse  en un negocio viable.

 

Patente del sujetador de Mary Phelps Jacob

En 1914, con sólo 23 años, la Oficina de patentes de EE.UU. le concedió la patente del Backless Brassiere ( literalmente “corsé sin la parte trasera”) término que se reduciría a “bra” (sujetador), aunque su diseño la verdad es que no  daba mucho sostén a los senos sino que los aplanaba, pero reforzaba la estética de su época que primaba a las mujeres con una estética andrógina, es decir con pecho plano.

En realidad el sujetador había sido inventado y popularizado en París por Herminie Cadolle en 1889 y había sido la  sensación de la Gran Exposición de 1900,  de modo que estaba de moda entre las europeas ricas de la época. Otros le dan el mérito del invento a  Pierre Poiret, que habia ideado un modelo similar en 1907 pero que no patentó.

Pero el  sujetador de Mary  era novedoso y representaba una mejora porque era ligero, suave y separaba de manera natural los senos.

Fuese quien fuese el inventor, Mary Phelps Jacob fue una mujer emprendedora e innovadora al ser la primera persona en recibir la patente de un producto sobre el que montó su empresa.

Caresse Crosby en 1929

 

De hecho, después de casarse, registró en Massachusetts el 19 de   mayo de 1920 un certificado legal como una mujer casada que dirigía un negocio, la  Fashion Form Brassiere Company , con un taller en Boston, usando fondos distintos de los de la cuenta bancaria de su marido.

Se fabricaron unos cientos de sujetadores pero el negocio no despegó.

Por eso Mary decidió vender su patente del sujetador a Warner  Brothers Corset Company [1] por  1.500 $, unos 16.000 eur de ahora.

Warner fabricó el sujetador “Crosby” por un tiempo pero el estilo no gustaba y se discontinuó el modelo, pero  la patente le generó a Warner desde entonces millones de dólares en ventas, a medida que se fue popularizando el uso del sujetador,  sobre todo al desaparecer los corsés a mediados de los años 30.

Sujetadores Warner

El sujetador serviría ahora no sólo para aguantar los senos sino para realzarlos y no aplanarlos, a medida que el cine cambiaba la estética femenina de referencia. Por ejemplo, la actriz Jane Russell, para quien el empresario Howard Hughes hizo diseñar un sujetador que proyectaba los senos hacia delante.

Unos años más tarde , Caresse[2] escribió:

“No puedo decir que el sujetador ocupará un lugar tan grande en la historia como el barco de vapor, pero yo lo inventé”.

El ejemplo de Caresse Crosby, una mujer emprendedora e innovadora  que entendía la importancia de la propiedad intelectual, sigue siendo válido casi un siglo después para los actuales y futuros emprendedores de hoy día, y además nos aporta unas ideas clave sobre gestión de innovación:

La innovación no es sólo tecnología.

El diseño es fundamental.

La visión comercial también así como proteger y rentabilizar la propiedad intelectual.

Su patente, el sujetador,  es un buen ejemplo de los productos que han sufrido una innovación incremental a lo largo de un siglo.  Desde el novedoso diseño  de Mary ha ido adaptándose a los distintos cánones de belleza cambiantes,  capeando la oposición de los movimientos feministas desde  los años 70 o bien  la “innovación disruptiva” que han  representado  los implantes de silicona.

Destaca en la innovación incremental  del sujetador  la división Playtex  de Sara Lee (hasta su venta en 2006) con su  Cruzado Mágico en 1968 y en particular el relanzamiento mundial  del  Wonderbra (sujetador maravilloso) en 1994,  (porque la marca se vendía en Canadá desde 1939) con un modelo realzador del pecho  que aumentaba la talla sin pasar por el quirófano.

El relanzamiento del Wonderbra en 1994 se vió apoyado por una  potente campaña publicitaria de Sara Lee, subida de tono en su día,  con Eva Herzigová   mirando hacia sus senos con la frase “Hello Boys”, ambiguamente dirigiéndose tanto  hacia sus admiradores como  a sus senos o bien en el año 2000 con la frase “Mírame a los ojos …¡Te he dicho a los ojos¡”.

 

Wonderbra Hello Boys

Aunque Playtex promovió la autenticidad de su “One and Only Wonderbra” (“Único e Irrepetible Wonderbra” ), la rápida introducción y los productos competitivos significó   que tan sólo el mercado norteamericano se benefició de un incremento de 43% en las ventas de sujetadores  realzadores en 1994.

Mírame a los ojos...Te he dicho a los ojos

 


[1] Warnaco Group en la actualidad, que vende  marcas como WarnerCalvin Klein.

[2] Caresse tuvo un amante millonario, de la alta sociedad de Boston, Harry Crosby , seis años más joven que ella, con quien se casó en 1922 tras divorciarse, con dos hijos, tras unas relaciones que fueron un escándalo en la elegante sociedad bostoniana. Harry fue quien le pidió que se cambiara el nombre a Caresse, y le persuadió a cerrar la empresa  e irse con él a Paris donde trabajó en la filial de su tio, el banquero J.P.Morgan. Su relación amorosa y con terceros hasta el suicidio de Harry con una joven en 1929 parece una novela. Un resumen  se puede consultar http://en.wikipedia.org/wiki/Caresse_Crosby.

 

 

19 de enero de 2013

Lecciones para innovar de PIXAR

Una breve historia

Los orígenes de PIXAR ( www.pixar.com) se remontan a 1979, cuando George Lucas creó la División de Ordenadores  Gráficos de Lucasfilm a fin de desarrollar la tecnología más avanzada para la industria del cine, un negocio que Steve Jobs le compró en 1986 y que convirtió en una nueva empresa: PIXAR.

El logo que eligió para PIXAR fue  una lámpara de oficina  de la marca Luxo porque éste fue  el personaje animado del primer cortometraje de PIXAR:  Luxo Jr.

 

Jobs se gastó en PIXAR más 5 millones de dólares a lo largo de varios años sin obtener resultados económicos positivos. La situación cambió cuando consiguió un contrato con  Disney en 1991 para producir una película con personajes animados creados por ordenador.

La película fue Toy Story, que se estrenó el 22 de noviembre de 1995, un éxito comercial, que generó una taquilla  de 192  Millones de dólares en EE.UU. y de 362 M $ en el resto del mundo, multiplicando con creces su presupuesto de 30 Millones.

Una semana más tarde  PIXAR salía a Bolsa y Steve Jobs se hacía aún más rico justificando su apuesta por  la empresa.

En su biografía, Steve se refiere a Pixar como la empresa en la que la tecnología se unía al arte.  Yo añadiría  que la tecnología y el arte crearon la magia del cine animado.

Pixar  firmará un acuerdo con Disney  en 1997 para producirle 5 películas más en 10 años. De esa época destacan Monsters (2001), Buscando a Nemo (2003), Los increibles (2004), Cars (2006).

En 2006 Disney decide comprar Pixar , que celebraba su 20º aniversario y eso   convirtió a  Steve Jobs en uno de los mayores accionistas de Disney, mientras  Pixar siguió con sus éxitos: Ratatouille, Wall-E, Up, Brave...

Pixar suma a la invención tecnológica la explotación de resultados.

Un análisis de los ingresos en taquilla de las películas de Pixar desde 1995 hasta la fecha revela que en promedio, equivalen a  6 veces el presupuesto de la película. Aparte habría que sumarle los ingresos por DVDs, merchandising, videojuegos, juguetes, etc.

Además PIXAR también vende software , por ejemplo, el  Pixar’s RenderMan® Pro Server, el mismo que usa para crear sus películas animadas.

PIXAR asume y gestiona el riesgo de la innovación

El público quiere siempre ver algo nuevo y que les guste. Vez tras vez. Año tras año. Y eso es complicado cuando llevas muchos años seguidos de éxitos. Pero en PIXAR dicen que sus directivos deben de sentir un poco de miedo, porque sino es que no hacen bien su trabajo, porque innovar significa aceptar riesgos.

Por supuesto  no todo han sido éxitos. Andrew  Stanton, que dirigió  Buscando a Nemo y Wall-E , crea John Carter en 2012, y la combinación de los efectos especiales con una película de acción en vivo, ha resultado ser un fracaso en taquilla.

Su cultura empresarial fomenta la creatividad colectiva y el trabajo en equipo

Pero Pixar tiene una cultura empresarial para innovar de la que podemos sacar muchas lecciones. Por ejemplo de cómo fomenta la creatividad colectiva entre sus empleados, de sus procesos para resolver problemas.

De entrada PIXAR les  da capacidad de decidir a sus creativos,  control sobre cada etapa del desarrollo de sus nuevas ideas.

Se crean  equipos multifuncionales con directores, guionistas, artistas y dibujantes de storyboards, en un entorno colaborativo para generar y refinar ideas hasta que tengan el potencial de ser un éxito.

Son gente con una cultura de trabajar con eficacia juntos, que debaten sin miedo los conceptos, que tienen libertad para comunicarse con cualquiera. Se les enseña  que hay que superar las inhibiciones y que no hay que esperar ser perfecto la primera vez.

En PIXAR saben que la manera más eficiente de resolver los problemas cotidianos que surgen en cualquier proyecto innovador complejo es confiar en el equipo, para que sus miembros aborden las dificultades sin tener que pedir continuamente permiso.

Sus directores comprenden que no tienen por qué ser los primeros en ser informados de todo y que no pasa nada por ir a una reunión y encontrarse con alguna sorpresa. Ofrecen sus consejos sobre el trabajo en curso al equipo, pero serán los líderes de la producción quienes decidirán que usar y qué ignorar.

Así se crea en PIXAR una cultura de aprendizaje colectivo. Tienen además una Universidad propia donde se forma a los empleados en áreas clave de desarrollo personal y empresarial, para que aprendan otras disciplinas y eso les permita interactuar y apreciar el trabajo de otros.

En PIXAR creen en tener grandes equipos. Afirman que si le das una gran idea a un equipo mediocre, será un fracaso ; pero que incluso una idea mediocre, en manos de un gran equipo, funcionará y será un éxito.

Gestión basada en datos

Celebran y mucho los éxitos. Y estudian las razones de los fracasos. Tienen sesiones intensas post-mortem del proyecto para debatir, tanto lo que fue bien como lo que fue mal, y eso crea una organización que aprende.

Se les pide a los participantes en esas sesiones post-mortem que digan las 5 cosas que volverían a hacer y las cinco que no harían nunca de nuevo. Y aportan datos de rendimento, de métricas, porque las decisiones basadas en datos les permiten sacar conclusiones objetivas y no subjetivas.

Sus principios operativos

Los tres principios operativos principales de PIXAR son los siguientes:

1. Todo el mundo debe tener libertad para comunicarse con cualquiera.

2. Todo el mundo debe sentirse seguro de aportar nuevas ideas.

3. Se debe trabajar muy de cerca con la innovación externa, en particular con la que surge en la comunidad académica.

Estas son algunas de las lecciones que PIXAR nos aporta para gestionar la innovación en nuestras empresas.

 

13 de enero de 2013

Sobre el iPhone low cost y la estrategia de Apple

Primero fue el iPad  mini de 7, 9″ , cuando Steve  Jobs en su día criticaba a los competidores que usaban pantallas de ese tamaño .

Luego, esta semana, el jueves 10 de enero surgieron rumores en la red de que  Apple iba a lanzar en EE.UU. un  iPhone low-cost, entre 99 y 149 dólares.

Con ese último precio, el  iPhone low cost supondría una rebaja considerable con respecto a los dispositivos que Apple oferta actualmente. En EE.UU. el iPhone 5 se puede adquirir libre a partir de 649 dólares  (669 euros aquí en España).

Se estima que los modelos actuales de iPhone actuales tienen un margen de beneficio de entre el 55% y el 60%, pero que con  un móvil low cost valorado en 150 dólares  los márgenes se reducirían  al 30%. Eso sí, las unidades vendidas de ese modelo aumentarían muchísimo, ya que lo convertirían en un modelo más popular, con lo que en teoría subirían los ingresos.

Pero eso supondría una caída en los precios del modelo básico de iPhone actual a ¿ 500 dólares  por ejemplo,  en EE. UU.?. Y además es probable que ese anuncio frenase las ventas de los modelos actuales.

Ya se ve que la estrategia de Apple no estaba nada clara y por eso se comprende,  que justo a las 24 horas,  el responsable de marketing de la compañía, Phil Schiller, anunciase en el Evening News de Shanghai,  que Apple no recurriría a un iPhone más barato para ampliar su cuota de mercado.

Chiller señaló que aunque Apple sólo  tiene el 20 por ciento del mercado de smartphones,  logra en cambio,   el 75 por ciento de las ganancias del sector.

Yo estoy de acuerdo con Chiller, pero no se si lo que desmiente será verdad  o no. Las acciones de Apple que llegaron a valer 705 dólares  en setiembre han caido a 520 , en contra de la tendencia del mercado, de modo que algo tendrán que hacer.

¿Por qué estoy de acuerdo con lo que afirma  Chiller? Porque lanzar el iphone low cost, aunque aumentase los ingresos de Apple (algunos lo han estimado en 6.500 M dólares más), rompería la magia de exclusividad, de diferenciación, que tienen sus productos para sus  clientes.

Apple nació para ser diferente, y hace sentir diferentes a sus clientes, hace décadas y ahora. Su estrategia ha sido siempre la diferenciación, para justificar un precio de venta premium. Hasta ahora de empresas como Apple sólo hay una, y así debería seguir siendo.

Cuando empezó a vender iPods en 2001 entró en el mercado de masas. Ser popular no era tan malo. Pero si todos somos exclusivos, es que dejamos de serlo. Si todos tenemos un iPhone, seremos vulgares, no diferentes.

El problema es querer ser la mayor empresa de capitalización bursátil y a la vez ser proveedor de productos exclusivos. Jugar la estrategia de diferenciación y la de bajos costes. O eres Inditex o eres Louis Vuitton. ¿O bastará con  incluir el logo de su manzana para vender un producto a mayor precio?

Por eso , creo como Chiller, que Apple no venderá iPhones low cost, porque perdería a la élite de clientes globales que compra sus productos.

O quizás no.

Dudo en comprar o no sus acciones esta semana. El día 23 presenta los resultados del último trimestre 2012.

PD:  Actualizo  mi último post:

1) Telefónica  ficha a Rato, a pesar de estar imputado por el caso Bankia, lo que no es de extrañar.

A Alierta, presidente de Telefónica,  le declararon culpable  por uso de información confidencial en una compra venta de acciones de Tabacalera, hecho que le permitió a él, presidente de la Tabacalera de entonces y a su sobrino Luis Javier Placer, obtener un beneficio de 1,86 millones de euros de 1997 (¡¡¡),.

Sí, y añadan si quieren otro signo de admiración porque son millones de euros de hace 16 años , pero no le condenaron porque el Tribunal Supremo  entendió en julio de 2009 , 12 años después, que había prescrito el delito, obvio, ya que habían transcurrido más de cinco años desde que se materializó el mismo,  hasta que se admitió a trámite la querella de una asociación de consumidores que denunciaba los hechos.

2) El Real Madrid empata en el campo del colista. El FCB gana en Málaga. A 18 puntos. La tendencia no cambia.

 

 

 

3 de enero de 2013

Sobre innovación, tendencias, el euro, Zapatero, Rato y Mourinho.

Empiezo el año 2013 intentando crear  un debate entre los lectores .

Hasta que estalló la crisis del banco Lehman Brothers en EE.UU.  hubo millones de españoles que creían que Zapatero gobernaba bien. Lo mismo ocurría hasta que Rato presentó su “dimisión” en Bankia.

La relación causa-efecto en el impacto de su gestión directiva no quedó clara hasta que nos enfrentamos ( nosotros, no ellos)  a la evidencia de los hechos. La gestión basada en la evidencia, en los datos,  es un elemento fundamental para un directivo competente.

Incluso Zapatero daba lecciones sobre la excelente gestión de los bancos españoles a la comunidad financiera internacional    afirmando además  de modo iluso  en 2009: ”Es probable que lo peor de la crisis económica haya quedado atrás” .

También Rato nos  daba clases a profesores y alumnos  en una ponencia en ESADE Barcelona en mayo de 2012 antes de arruinar a todos los accionistas que depositaron su confianza en su “prestigio” como gestor.

El problema es que nos olvidamos sobre el impacto de la suerte en la gestión directiva y que cuando cambia el azar el “mejor” político y el “mejor” directivo pueden arruinar nuestras vidas

“Dadme generales con suerte”.

De entre las muchas frases atribuidas a Napoleón Bonaparte que se pueden encontrar, sin duda ésta ilustra a la perfección su devoción por la Diosa Fortuna . Cuentan las historias (verdaderas o no) que en la elección de los oficiales para su cúpula militar el emperador francés valoraba la suerte de sus candidatos como un factor diferencial e interrogaba acerca de su relación con la ventura o la desventura. El problema es que la suerte, es justo eso, azar, aleatoria. Y a veces se convierte en “mala”.

Decía también el gran cirujano y humanista catalán Moisés Broggi que el 80% de lo que nos ocurre en la vida depende de la suerte.  No sé si un 80% , pero tengo claro que el azar es relevante, en la gestión directiva y  en la innovación, pero también afirmo,  como decía Thomas  Jefferson, el tercer presidente de EE.UU. :

Yo creo bastante en la suerte. Y he constatado que, cuanto más duro trabajo, más suerte tengo.”

2013 empezaba con un acuerdo “in extremis” en EE.UU. para salvar el “abismo fiscal” que le ha debido alegrar si usted tenía acciones el día anterior, pero que le hubiera sumido en  depresión en caso de no haberse llegado a ese acuerdo y haber invertido antes en Bolsa.

Hoy parece que las Bolsas mundiales  ya no están tan eufóricas, pero la evolución dependerá de cada país. ¿Por qué? Porque  en muchos países no ha cambiado la tendencia económica y sigue siendo negativa.

Por ejemplo, seguimos en España en recesión, en una profunda recesión, resultado de que la fortuna no ha seguido acompañando a políticos y directivos incompetentes. Pero, en cambio,  en otros países la tendencia económica sigue siendo positiva, gracias a la suerte y/o a una gestión competente.

Se ridiculiza en los medios españoles a Merkel pero sus resultados son abrumadores: Récord de empleo en Alemania: 41,5 millones de personas trabajando, mientras que en España llegaremos pronto al récord histórico  de 6 millones de parados, mientras hemos “logrado”  una caída  del precio de la vivienda a niveles de 2003, una caída de los salarios, de las prestaciones sociales, de la producción de automóviles ( 700.000 unidades, la cifra más baja desde 1989), etc., etc.

En España hemos  ”salvado” Bankia – nos dicen . Pero no a sus accionistas ni a los tenedores de preferentes ni a los miles de sus empleados que irán a la calle . ¿A quién o qué  salvamos pues con nuestros impuestos? Los depósitos de  algunos clientes, claro,  pero en particular  a empresarios amigos de la cúpula de Bankia que no han devuelto los préstamos millonarios que recibieron en su día y cuyas empresas no han quebrado.

A diferencia de Islandia,  de momento,  no  hemos enviado a ninguno de sus directivos a la cárcel.

En EE.UU. se salvó a General Motors y con ello miles de empleos pero en cambio  se dejó hundir a Lehman Brothers. Una “pequeña” diferencia con nuestro país.

Lo mismo ocurre con Draghi. Su anuncio de que iba a  “hacer todo lo que sea necesario” para salvar al euro le ha dado un boom   a las bolsas europeas, sin hacer casi nada. Los inversores han apostado por  Europa de nuevo, pero no se han atacado las causas de la recesión. Entre otras muchas, la  falta de inversión en educación, en innovación, en los sectores industriales que crean empleo. Y eso  sí ocurre en EE.UU., en China, en Singapur, en Alemania, en Chile, entre otros, en   países industrializados de verdad.

Pero el entorno industrial europeo sigue una tendencia negativa  muy preocupante frente a los signos positivos en EE.UU. y China. El sector manufacturero en Alemania cae por 18º mes consecutivo, lo mismo que en  Francia (excepto un mes).

Entre varios motivos porque las recetas de austeridad fiscal que emanan de Draghi causan un efecto:  que la mayoría de países europeos reduzcan su consumo interno, afectando sobre todo al resto de  países exportadores europeos, y en menor medida  a EE.UU. , Japón y China.  

Pero gracias a Draghi desde septiembre el dólar se ha depreciado un 10% frente al euro , y el yen japonés un 20% , mejorando la competitividad industrial de ambos países (¡¡).  El remedio ha sido peor que la enfermedad para todo el sector industrial europeo y en particular el español.

Desgraciadamente, creo que la economía global descubrirá en breve el farol de Draghi como hizo con Zapatero y con Rato: ¿Por qué ? Porque las tendencias son muy difíciles de cambiar y hay que actuar sobre las causas para cambiar los efectos, para así poder cambiar las tendencias.

Como decía Einstein, si no cambias los factores de un experimento lograrás de nuevo los mismos resultados “porque Dios no juega a los dados”. Y la receta de austeridad fiscal recortando la inversión en educación, sanidad e innovación está logrando el mismo resultado año tras año: aumentar el paro en nuestro país.

Y ¿qué tiene que ver Mourinho con esto? Pues aunque admito que  es un tipo con suerte,  que ganó de forma imprevista la Champions con el Oporto, así como  la Liga española el año pasado (coinciendo con una serie de decisiones erróneas de su competencia ( Guardiola) ) , como creo en las tendencias ,  la  actual, a 16 puntos del FC Barcelona, no cambiará fácilmente,  a menos que  Mourinho innove en su gestión´,  cambie muchos de los factores de su experimento (fiche a un gran jugador) y/o bien el FCB  pierda por lesión a Messi .

De modo que en un año económicamente complejo como será 2013, la única alegria que espero,  es para los “culés” como yo: ganar la Liga,  y si tenemos suerte, la Champions.

16 de diciembre de 2012

Siete pasos para poner en práctica una innovación

Poner en práctica la innovación no es fácil. Una persona creativa puede encontrarse con muchos obstáculos, incluida la resistencia a su idea o la pérdida de interés cuando la cruda realidad merma el entusiasmo inicial suscitado por su propuesta innovadora.

Kumar Nochur, consultor en proyectos de innovación, escribió en 2008 una guía  (Executing innovation (Cómo poner en práctica la innovación), HBR Press)  sobre cómo innovar con éxito,  mediante una ejecución impecable de los siete pasos, que en su opinión, son absolutamente necesarios para poner en práctica una innovación, aunque no tengan que llevarse a cabo en este mismo orden:

1º: Elabore una visión inspiradora de su propuesta.

Declare su visión de lo que quiere conseguir con su proyecto innovador.

2º. Identifique los grupos de interés.

Los afectados por el proyecto y los que controlan los recursos necesarios. Tiene que lograr contar con su soporte.

3º. Cree una red informal de apoyo.

Porque necesitará apoyo técnico, económico incluso político,  para ejecutar su idea innovadora.

4º. Elabore un plan de negocio.

Sirve para lograr el apoyo necesario además de determinar el valor de su idea en términos de beneficios para usted y sus clientes.

5º. Comuníquese con los grupos de interés.

A fin de demostrarles los beneficios de su innovación y lograr captar recursos y apoyo.

6º. Gestione la resistencia.

Siempre tendrá opositores a su idea. Deberá gestionarlos para que no echen por tierra su proyecto.

7º. Mantenga el entusiasmo por su innovación.

La innovación lleva tiempo. De modo que para  llegar al fin tendrá que esforzarse por mantener el entusiasmo del primer día hasta el fin del proyecto.

Creo que sus consejos pueden ayudarle a que su fascinante idea sea más algo más que eso, y genere de ese modo un valor añadido para usted y su empresa.

18 de noviembre de 2012

Vorwerk, Avon, Tupperware: innovación en canal de distribución

El canal de ventas directas, que podría definirse como la venta al consumidor de un producto  mediante una demostración en casa, a partir de un catálogo de productos, sigue aumentando en este siglo XXI, a pesar del auge del comercio electrónico.

La fuerza de ventas suelen ser autónomos (“asesores de ventas”) que venden los productos directamente a los consumidores.

El canal de ventas directas se estima que genera una cifra de  ventas de 114 mil millones de $ en todo el mundo, tan sólo en EE.UU. 30 mil millones de $ , siendo  Japón el segundo país en cifra de ventas .

Con la crisis actual se ha revitalizado el uso en las casas, fábricas y oficinas de la tartera o fiambrera  patentada por Tupper, fundador de la empresa Tupperware,  una de las empresas que apostó por  la innovación en este canal de distribución  a partir de  1948.

Pero  la  empresa pionera en la innovación en este canal de ventas directas fue Avon. La innovación en este canal de distribución se remonta al siglo XIX, a 1886 , al Sr. David McConnell , un viajante que vendía libros  puerta a puerta,  y que como gancho para que le dejaran hacer la presentación ofrecía  muestras gratuitas  de perfumes a las mujeres.

McConnell se dió cuenta de que las mujeres estaban más interesadas en las muestras gratuitas de perfumes que en sus libros y de que la mayoría de amas de casa estaban solas en el hogar mientras sus maridos trabajaban fuera. Así que se le ocurrió reclutar a mujeres como representantes de ventas  para los perfumes de  California Perfume Company, la empresa que fundó, que años más tarde se denominaría Avon. Creía, y con razón,  que las mujeres tenían una habilidad natural para relacionarse y vender a otras mujeres ,  además de mostrar pasión por el producto. En un tiempo donde sólo trabajaban un 20% de las mujeres, la mayoría en fábricas con un  sueldo y condiciones pésimos, la oferta de empleo de McConnell resultó ser muy atractiva, fue un concepto revolucionario en su época.

Hoy Avon cotiza en Wall Street, factura 11 mil millones de $ en 100 países y tiene una red de 6 millones de representantes de ventas.

Al otro lado del Atlántico, la empresa familiar alemana Vorwerk, fundada en 1883 para fabricar alfombras ( que aun siguen vendiendo) , introdujo un sistema similar de ventas directas  en 1930, en medio de la Gran Depresión.

Esa innovación en canal de distribución resultó ser clave para su futuro ya   que justo un año antes, en 1929,  había presentado su  aspiradora Kobold®. Es curiosa la diversificación de producto adoptada: de fabricar alfombras a fabricar el dispositivo para limpiarlas.

Su nuevo canal de ventas directas le permitió sobrevivir a los efectos  de la Gran Depresión y la II Guerra Mundial.

Viente años después,  en 1949, llegaba al  millón de  aspiradoras  vendidas.  En 1955  tenía ya  una red de 2000 representantes.

Su estrategia de diversificación le llevó en 1968 a promover en las casas reuniones para preparar cocktails, donde se presentaba una  nueva máquina: un exprimidor eléctrico.

En 1971 lanzaba  su primer robot de cocina, con una marca que resultará ser muy popular:  Thermomix®.

En 1989 llegaron a fabricar el aspirador número 50 millones. En 1990 implantaron una  red de ventas directas en China. En  2001 adquirieron  Lux Asia (purificadores de agua y aspiradores ) al grupo Electrolux.

Siguiendo el modelo de Avon, en 2005 compraron la empresa de cosméticos JAFRA en EE.UU. que se expandió fundamentalmente  en Mexico  y que representa  ahora el 17% de su facturación.

Sus aspiradoras, robots de cocina, sistemas de planchado y productos de cosmética se venden en todo  el mundo con un canal de distribución similar al de Avon o Tupperware.

La ventaja de la venta directa es que los “asesores de ventas “ (como los denominan en Vorwerk) dan consejos y explican las ventajas de sus productos a los clientes mediante una demostración práctica.

Observe que el objetivo es el mismo que S. Jobs se propuso al crear su  red de tiendas Apple, pero atención, sin necesidad de inversión, porque  las casas donde se efectuan las demostraciones  son gratuitas.

Vorwerk no sólo innova en canal de distribución.  Sus  dispositivos  son más complejos que los de Tupperware o Avon y se venden a un precio premium respecto a equivalentes en las tiendas, de modo que tienen que apostar fuerte por la diferenciación y la calidad del producto y por tanto por la innovación en producto, plasmada en una potente inversión en I+D+i.

Disponen de una división de ingeniería propia con competencias clave en inyección de moldes y en diseño y producción de motores.

Diseñan productos en exclusiva para las divisiones  de ventas directas que generan las especificaciones de los nuevos productos.

Un requisito en particular  que les piden los asesores de ventas es la facilidad para  hacer demostraciones del producto durante las reuniones con clientes,  requerimiento que deben combinar con el de  mayores prestaciones  del producto para el cliente final.

Vorwerk es un buen  ejemplo de innovación en sentido amplio . Por ello resulta interesante analizar los valores de esta empresa.

Dichos  valores fomentan la innovación  y están alineados con su visión de ser un líder global en todas sus divisiones de ventas directas.

Los valores de Vorwerk son los siguientes:

Foco en el cliente

El contacto directo con los clientes es el corazón de su negocio. Hay que conocer sus necesidades y expectativas y excitarlos con productos y servicios diseñados a su medida.

Crear Emprendeduría

Ofrecer oportunidades de carrera atractivas para el desarrollo emprendedor. Suministrar condiciones óptimas para nutrir el crecimiento de los empleados y asociados en ventas. La cooperación se basará en la confianza, honestidad, justicia y respeto.

Calidad excepcional

Promueve la calidad e innovación en todos sus productos, servicios y actividades de venta. Fija los estándares en sus mercados.

Pensar y actuar a largo plazo

La planificación estratégica a largo plazo y las actividades sostenibles han sido una característica desde su fundación.  Hay que invertir en el futuro de los empleados y asociados de ventas comprometidos con la comunidad y el medio ambiente.

Abiertos al cambio

La apertura al cambio asegura el éxito duradero en el negocio y la sociedad.

Los resultados de la innovación en sentido amplio en Vorwerk parecen espectaculares.

Los últimos  datos disponibles [1] reflejan una cifra de ventas en 2009 de 2.277  millones de euros en 60 países.

Observen además de la innovación  su estrategia de internacionalización: El 63 % de sus  ventas se generan fuera de Alemania, porcentaje que  calculado sólo respecto  a la cifra de ventas directas  llega  al 82%, ya que más de 2/3 de sus ingresos  proceden de  ventas directas :

31% KOBOLD (aspiradoras)

19% THERMOMIX (robots de cocina)

17% JAFRA (cosmética)

20% AKF (Leasing automóviles y bienes de equipo)

13% Otros

Y lo que resulta espectacular, aunque las cifras estén lejos  de Avon, es el número de empleados. Vorwerk tiene  “sólo”  21.580 empleados propios pero tiene  589.251 (¡¡¡) asesores de ventas externos, la mayoría, 557.815, dedicados a la venta de cosméticos JAFRA ( 488.000  de ellos en Mexico, donde sus productos muy populares).

 


 

4 de noviembre de 2012

Los 10 tipos de innovación. El ejemplo de Red Bull

Los 10 tipos de innovación

Doblin ( http://www.doblin.com ) definió hace unos años  un conjunto de “10 tipos de innovación” que creo sigue siendo válido para definir en qué ámbitos  decidimos estratégicamente innovar.

Son distintas facetas del diamante de la innovación. Su  modelo nos ayuda a ampliar los campos donde innovar. No tenemos que limitarnos a innovar sólo en tecnología, en nuevos productos o servicios. Si lo hacemos estaremos limitando nuestras oportunidades de éxito.

De hecho las empresas innovadoras suelen tener una ejecución impecable de una estrategia que combina varios de esos diez tipos de innovación, no uno sólo.

Los 10 tipos de innovación posibles según Doblin son los siguientes:

1- Innovación en modelo de negocio.

Es decir, en cómo ganaremos dinero. Cuando Apple crea su propia  web   iTunes Store para dar soporte al negocio de sus dispositivos  o cuando decide abrir sus tiendas  físicas  Apple Store estaba innovando en nuevos modelos de negocio.  Lo mismo ocurrió cuando empezaron las tiendas de ropa de Zara en España. Eran  un nuevo modelo de negocio que hacía asequible un producto de calidad y actual a una gran cantidad de gente con menor poder adquisitivo.

2- Innovación en alianzas estratégicas

Cómo unimos nuestras fuerzas con otras empresas para beneficio mutuo. Es el caso de Renault con Nissan o  el de Nokia con Windows.  Creo que funcionan mejor las alianzas simbióticas, es decir, cuando los socios aportan competencias o activos distintos, que las alianzas en búsqueda de economía de escala.

3 – Innovación en procesos de soporte al negocio

Cómo innovamos en los procesos y la gestión de personas que dan soporte al negocio. Por ejemplo, la mejora de  la conciliación de la vida laboral y familiar mediante innovar en las políticas de RRHH,  sería un buen ejemplo a nivel interno, o bien un nuevo sistema de ERP  para facturación  y cobro,  sería un ejemplo a nivel externo.

4- Innovación en procesos clave de negocio

Cómo añadimos valor a los procesos clave de negocio. La gestión de la cadena de suministro de las empresas del grupo Inditex  sería un buen ejemplo. Inditex gestiona en tiempo real los inventarios de las tiendas, les da a los responsables  la posibilidad de identificar e informar los cambios en las tendencias de los clientes y responde de un modo ágil a dichos cambios, ajustando productos y stocks.

5- Innovación en producto

El ámbito más usual: Cómo innovamos en el diseño de nuestro nuevo producto o servicio clave.  Y ahí  apostar o por menores costes o por ladiferenciación. El  iPad sería un excelente ejemplo porque además es un compromiso óptimo entre  ambos enfoques. Satisfacer las necesidades de los clientes suele ser un  buen criterio para innovar en producto.

6- Innovación en el sistema del producto

Cómo innovamos para crear una plataforma o sistema para múltiples productos  o servicios.

De nuevo Apple con su iTunes Store para lograr mayores ventas sus  iPods, iPhones y iPads sería un buen ejemplo, o bien el sistema operativo Android de Google,  sin olvidar el Microsoft Office   que en su día fue una solución pionera desde su inicio  en ofrecer un sistema de soluciones para la mejora de  la productividad en el puesto de trabajo ofimático.

7- Innovación en servicio.

Innovar en cómo darle un mayor valor al servicio que prestamos a  nuestros clientes o usuarios de modo que los fidelicemos y sigan siendo nuestros clientes.

Un buen ejemplo es el  excelente trato en clase turista de Singapore Airlines. De malos ejemplos,  seguro que el lector tiene numerosos recuerdos negativos en su mente.

La innovación en servicio es uno de los ámbitos de innovación donde existen mayores posibilidades de mejora en un país como el nuestro, donde el sector servicios es cada vez más relevante.

8- Innovación en canal de distribución

Cómo innovamos en hacer llegar  nuestros productos o servicios al mercado. La expansión imparable del  comercio electrónico en múltiples sectores en nuestro país es un buen ejemplo (viajes, libros y revistas, ropa, electrodomésticos, banca, juego, etc.).

9- Marca

Cómo comunicamos nuestra oferta de productos y servicios. Innovar con éxito lanzando una nueva  marca puede darnos un liderazgo en el mercado, pero normalmente requiere un buen presupuesto. Red Bull es un excelente  ejemplo y lo comentaremos a continuación..

10- Experiencia de usuario

Cómo innovamos en mejorar cómo se sienten nuestros clientes al usar nuestro producto o servicio.

La comunidad de millones de usuarios  de las motocicletas Harley Davidson refleja el sentimiento de pertenencia a un grup,  que convierte el uso de esa motocicleta en una forma de vida y de expresión.

El ejemplo de  RED BULL

Red Bull refleja el éxito de integrar la  innovación en  múltiples aspectos y en  un sentido amplio: En producto, en alianza estratégica, en procesos claves del negocio, en canal de distribución y en marca.

Gracias a esa marca, Chaleo Yoovidhya, un emprendedor poco conocido por el gran público (que por cierto ha fallecido recientemente a los 90 años de edad) logró ser el tercer hombre más rico en Tailandia con una fortuna estimada en 5.000 M $.

Chaloe fue un emprendedor e innovador que fundó  en 1970 TC, una empresa farmaceútica, e  inventó la fórmula de una bebida energética,  Krating Daeng, (“Toro rojo”) que se vendía en un envase de vidrio típico de jarabe con una etiqueta en la que se veían dos toros rojos enfrentados. Tuvo una buena difusión entre camioneros, campesinos y trabajadores nocturnos que necesitaban estar despiertos durante la noche.

En 1982, mientras estaba en un hotel en Hog Kong, a Dietrich Mateschitz, la actual segunda mayor fortuna de Austria, que conocía bien  la popularidad de las bebidas  energéticas en Asia, se le ocurrió la idea de comercializarlas en Austria. En esa época Dietrich era el director de marketing internacional de Blendax, una empresa fabricante de pasta dentrífica.

Dietrich descubrió Krating Daeng ese mismo año  durante un viaje a Tailandia porque  se la recomendaron  para superar el jet lag.

Contactó luego con  Chaelo y le propuso  crear una nueva empresa, Red Bull. Cada uno aportaría unos  500.000$, 49% de las acciones serían de  Chaelo , 2% para su hijo  y 49% para Dietrich, que sería quien gestionaría la empresa y  la transformaría en una empresa internacional.

Vendería la bebida en  un nuevo envase metálico bajo  una nueva marca,  “Red Bull”, la misma marca original Krating Daeng ,  pero en inglés.

La empresa se constituyó en 1984. En el período entre 1984 y 1987 Mateschitz trabajó con la empresa farmacéutica TCBG para adaptar los ingredientes a las normas y gustos  europeos.

En 1987 Red Bull se lanzó en Austria.

Los resultados económicos desde entonces,  apoyados en su popular campaña publicitaria  (“Red Bull te da alas” ) más en los últimos años los éxitos de la  escudería de Fórmula 1, Red Bull Racing ( la antigua escuderia  Jaguar que le  compraron  a Ford por 110 M $) y  en el patrocinio este año 2012 del salto espacial de Felix Baumgartner  son espectaculares.

Es una de las bebidas más populares del mundo, con más del 50% de cuota del mercado de bebidas energéticas en  EE.UU. , porcentaje que en algunos países llega al 80%.

El éxito de la compañía se refleja en  los últimos datos publicados del año  2011 :

-          4.631 millones de latas vendidas

-          4.253 millones €  de ingresos

-          8294 empleados en 164 países

 

 

22 de junio de 2012

Innovación en la empresa: Más póker que ajedrez

“Más póker que ajedrez” El Periódico 20/6/12

En la 1ª Jornada del Ciclo de Innovación que organiza ESADE con Acc10 en Barcelona, tuve la oportunidad de compartir algunos de los consejos de mi libro con los asistentes. Les adjunto la noticia que se publicó en El Periódico el 12 de junio.

Comenté que  no basta con ajustar costes y mejorar la productividad sino que es necesario innovar, no sólo en un área, sino en cualquier parte de la empresa, así como que la inversión es arriesgada pero que si tiene éxito nos puede dar una situación de liderazgo.

Sorprendió mi frase sobre que la  innovación en la empresa es  más jugar al póquer que al  ajedrez. ¿Por qué?

Porque la innovación y la emprendeduría, tan necesarias en un entorno empresarial,  existen sólo en  un entorno de riesgo, y por tanto de suerte,  porque al innovar seguimos las mismas  reglas no escritas de una partida  de póquer:

Pagas por jugar, pagas por mayor información, y luego descubres lo que tú tienes y lo que los demás tienen.

 Sí, la innovación no es como jugar al ajedrez, tiene riesgo y por tanto se necesita tener suerte, como cuando uno juega al póquer y siguiendo con ese símil hay que saber jugar pero  mejor que los demás….

6 de mayo de 2012

Construya prototipos para visualizar la innovación: Consejos de IDEO y el ejemplo del cajero ABIL (BBVA)

Tom Kelley, de la consultora IDEO, afirma en su libro The ten faces of innovation (Ed. Doubleday, 2005) que existen 10 estilos distintos de individuos que resultan  claves para el éxito de la innovación.

Uno de ellos es el experimentador, un rol clásico que se asocia a los genios perseverantes y tenaces como Edison.

“No he fallado. Solo he descubierto 10.000 maneras en las que esto no funciona.”

Thomas Alva Edison

Sin embargo, la creación  de prototipos para innovar no es tarea de genios, sino el resultado de la actitud de profesionales que trabajan duro, que tienen una mente curiosa y que están abiertos a la serendipia, porque a veces el azar juega a nuestro favor, sobre todo si trabajamos tenazmente y de modo constante.

Seguro que usted recuerda a los hermanos Wright y su avión,  que fue clave para el desarrollo de la aviación, pero probablemente  no sepa que ensayaron más de 200 formas de alas distintas, destrozaron siete prototipos y arriesgaron sus vidas hasta lograr el éxito.

No hay ningún premio Nobel científico que al explicar su descubrimiento no se refiera a los muchos experimentos que tuvo que ejecutar.  De modo que haga experimentos.

Construya prototipos rápidamente.

Esta es uno de las herramientas que IDEO aplica en sus servicios profesionales: Pasa rápidamente de la idea innovadora a un prototipo.

IDEO propone que hagamos prototipos de todo, tanto de nuevos productos como de servicios, con una baja inversión en los modelos iniciales, ignorando los detalles y gastando sólo lo suficiente para visualizar y comunicar la idea. En fases posteriores, se invertirá más tiempo y dinero en maquetas de versiones más definitivas.

Los prototipos representan una obsesión en empresas innovadoras, dado que permiten visualizar las ideas de modo tangible, más allá de la imagen en una pantalla.

Una imagen vale más que 1000 palabras.

No es algo que emane de un sistema de gestión de la innovación, sino que es una cuestión cultural. Las empresas que crean prototipos, aunque sea con materiales baratos y rudimentarios, muestran una actitud de experimentación, quieren ver rápidamente cómo será el futuro producto.

El objetivo sería, por  ejemplo,  lograr una maqueta en una semana,  con la intención de reunir luego a expertos y pedirles su primera impresión.Y a partir de ese prototipo seguir reelaborando las funciones del dispositivo o bien abandonar la idea. Es posible que se tenga que construir más de un modelo, con el fin de seleccionar una de las distintas opciones. Igual que cuando visitamos una tienda de ropa para elegir un traje, nos disgustaría ver solo uno. Cree tantos prototipos como sea posible dentro de los límites de su presupuesto y plazo. Hágalos  baratos y  rápido.

La innovación en sí es la reacción a un prototipo. Hacer prototipos puede ser la competencia básica más valiosa que una organización innovadora pueda esperar tener.

Modifíquelos hasta que funcionen a la perfección. La modificación de los prototipos hasta su correcto funcionamiento es una de las competencias esenciales que debe dominar una empresa innovadora, sea con medios propios o externos.

Cabe señalar que los prototipos rápidos contendrán muchos errores y por eso habrá que modificarlos y cambiarlos admitiendo los errores cometidos.

“Falla a menudo para triunfar más rápido” es uno de los axiomas de la cultura de IDEO. En esa empresa, el experimentador es un individuo que hace tangibles las ideas mediante prototipos.

De modo que un buen experimentador no debe tener miedo al fallo. Es necesario eliminar el temor a cometer errores,  porque esos errores nos pueden llevar al diseño óptimo. El fracaso puede ser el precursor del éxito. En la gestión de la innovación es imposible hacerlo bien a la primera.

Michael Bloomberg, fundador en 1981 de Bloomberg, la empresa de noticias y servicios financieros, cuenta que cometieron muchos errores en su primer software y que lo arreglaron repitiéndolo reiteradamente. Es su metodología habitual. En lugar de perfeccionar el diseño, como hace la competencia, ellos van por la versión 5.0. Esa es la diferencia entre planificar y actuar: Ellos actuan desde el primer día; otros planifican el plan inicial durante meses.

Sin embargo, en muchas empresas lo que realmente atemoriza son los errores, porque nos pueden costar las represalias de la dirección. Por ese motivo se requiere una cultura empresarial innovadora que acepte, obviamente dentro de unos límites, los errores en la experimentación.

Los errores son la vida de la innovación en el mundo real.

Explico esto en el consejo 77 de mi libro donde incluyo el caso de  los nuevos cajeros automáticos ABIL, del banco BBVA. Basados en  una gran pantalla táctil, son el resultado de un proyecto realizado por IDEO, que definió el diseño conceptual, la usabilidad y el prototipo, que evolucionó a lo largo del proyecto.

El primer prototipo se ensayó a finales de 2007 en España, México y Estados Unidos, con objeto de analizar la experiencia de usuarios de varios países y culturas y, en particular, de los usuarios extremos, es decir, tanto los que nunca usan un cajero, como los de perfil más tecnológico que lo utilizan muy a menudo. El objetivo consistía en lograr definir los conceptos clave que permitirían desarrollar nuevos prototipos – 2008-09 – para satisfacer al usuario habitual.

El cajero automático ABIL  combina conceptos como facilidad de uso, rapidez, seguridad y ergonomía, con la intención de facilitar la experiencia del usuario. El terminal incorpora una mampara y como la pantalla está girada 90º el usuario tiene una  mayor privacidad.

Se han fusionado conceptos del cajero tradicional y del iPod, en un proyecto de innovación abierta en el que  han participado NCR, Fujitsu, Microsoft, Intel y DNX.

Les invito a examinar el cajero ABIL en http://www.youtube.com/watch?v=0Tz7Qw8Yne4 y el centro de innovación de BBVA  en https://www.centrodeinnovacionbbva.com/